财务管理信息化(夏鑫3).docx

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1、（一）定义对外披需求一法人组织结构为淌足对外披露的需求，集团CFO在IT环境中定义法人组织结构：集团总部一一公司（分公司，子公司）工厂、仓库等。集团一一若干分、子公司的集合：管理软件将按照不同的会计准则提供合并的资产负债表、利润表、现金流量表。公司一一分公司、子公司：管理软件将自动形成相应的核算帐套，当经济业务发生时，系统自动根据不同的公司对各种经济业务按照费用、收入、资产等科目归集和反映，并按照不同的会计准则提供字厂负债表、利润表、现金流量表。仓库、工厂等一一公司下属组织：当发生经济业务时，管理软件将自动按照费用等科目进行归集。（二）定义集团内部管理需求一管理盥纲结构集团CFO团队通过管理软

2、件的定义组件，定义管理组织结构：本钱中心一一利涧中心一一经营范闹等。本钱中心一一集团为了管理和控制需要定义的责任即-元：管理软件将按照费用要素收集信息，并按照管理和控制需要出具分段报告.可以属于某个公司，也可以属于某个利润中心。利润中心一一集团为了管理和控制的需要定义的货任单元:利润中心可以是个事业部组织结构中的一个事业部，也可以是矩阵组织结构中的业务板块。本钱要素自动收集信息，并按照管理和控制需要出具相应的报告。利涧中心可以居于某个公司，也可以是跨公司。经营范闱一一集团为了深化管理和控制的需求，从集团战略管理视觉定义战略经营单元，按照CFO定义的经营范围收集费用、收入、资本、负债、资材等信息

3、，并提供相应的战略经营单元的报告。（）IT环境下锥按两类组纲的策略在集成的IT环境中，将双轨制变为单轨制。第三节集团同意的核算基础与内控制度的设计一、集权与分权的“控制权,的设计与配Jt集权一一行政集权制,即所仃控制权都集中在母公司（或分公司）,对于企业集团的各种事情,都要经过集团的某一个环节进行控制。分制权，大局部控制权在分公司、子公司，母公司（或总公司）保存局部IR大决策权并对分、子公司进行监控和考核。企业集团为了调动分、子公司或者事业部的积极性，将不同的政策和控制设置在不同的U级，可以有效地实现集权与分权相结合的控制模式。如图6-8所示（P183）。第七章基于价值链的财务集中管控模式本章

4、主要从企业集团资金管理价值链的视角出发，通过技术创新、组织创新、流程创新等方面的分析,提出构建基于价值链的资金集中管理模式。重点掌握：企业集团资金管理面临的主要问题：资金集中管理的IT环境：资金集中管理的组织：1T环境下资金集中管理的流程设计。一般了解，价值链分析。不做要求；无。难点内容：资金集中管理的IT环境；资金集中管理的组织；IT环境下资金集中管理的流程设计。第一节企业集团资金管理面临的挑战与对策一、案例启示一资金健鬟索卡住了顺融企业的脖子略。二、企业集团资金管理面临的主要问题企业集团资金管理面临的主要问题包括：（1）如何及时掌握集团及下屈企业的现金流域、流向与存量，防止资金体外循环：（

5、2）如何对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求，解决“双而”问题：（3）如何减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动：（4）如何充分利用商业银行的金融效劳，提高资金的使用效益。三、企业集团对资金集中管理模式的关注（一）资金集中管理模式产生的背景略。（二）资金集中管理模式的概念资金集中管理模式是指在价值链理论的指导下，构建资金管理的IT环境，通过组织的创新，即构建集团资金管理组织,为集团成员提供资金共享效劳：通过流程创新，即优化集团资金管理使建立在企业集团的资金管理中心与成员单位之间的资金活动形成了内部价值链，以及企业集团资金管理中心与商业银行之间的外部价值链，提高资金的运作效率：通过管

6、理创新，即设计IT环境下的预算、结算、核算的有机源介的解决方案，实现集团动态管控资金，保持资金均衡有效地流动，保证集团最大的经济效益。(=)资金集中管理模式最正确实践的价值略。第二节资金集中管理的理论基础一价值链分析价值链概念是1985年由哈佛商学院迈克尔波特在其所著竞争优势中首次提出的，即“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体,所有这些活动都可以用价值徒表示出来。”一、内部价值性分析从企业集团内部资金管理看，集团资金管理中心和集团各个成员单位之间有大量的资金活动，资金预算的指定与下达、资金下拨、资金上划、资金结算、资金协同核算等，由此形成了企业集团资

7、金管理中心与成员单位内部价值链。内部价值链分析的目的是有效管理企业内部资金，降低本钱，实现内部资金简直链的价值增植。二、外部价值链分析企业集团与银行之间的资金活动形成了企业集团资金管理中心与银行之间的外部价值链，在设计外部价值链时，集团CFO要全新规划合作银行的数垃，理顺资金管理的价值链，保证集团与合作银行之间的外部价值链有效和增值。三、资金集中管理的价值能集团资金集中管理的价值链设计涉及集团资金管理中心、集团成员单位，以及商业银行，他们之间的资金活动相互联系、相互作用、相互约束，共同形成了集团资金管理的内部、外部价值链第三节技术创新构建支持集团资金集中管理的IT环境一、资金集中管理的网络环境

8、户的管理属性和用途分为：总帐户、分帐户。总帐户：由集团总部的资金管理中心管理的银行帐户：分帐户：由成员单位使用的银行帐户.总帐户之间根据银企协议，可以实现资金上划与下拨.（二）内部帐户内部帐户是指为了记录成员雌位的资金奉献与支出，以进行后续的内部结算、考核，在集团总部的资金管理中心为各成员单位开立的帐户。三、资金集中管理组织的开户模式设计（一）开户模式一：集团资金管理中心在商业银行开立帐户成员单位在资金管理中心统一开立内部帐户，资金管理中心在商业银行开立帐户，这种模式适用丁集团成员单位分布在同一城市或者地理位置比较集中的集团.开户模式对资金管理的特征主要表现在：各成员单位之间的现金收付和结算事

9、项均通过资金管理中心统一办理，并通过资金管理中心的内部帐户进行资金划转.各成员单位与客户和供给商的外部结算统通过资金管理中心的外部帐户进行，业务发生在资金管理中心内部帐户同步增减处理。（二）开户模式二：资金管理中心与成员单位同时在山业银行开户资金管理中心在商业银行开立外部帐户，要求成员单位在资金管理中心开立内部帐户：同时，成员单位还可以在商业银行开立帐户。模式对现金管理的特点主要表现在：各成员单位在商业银行开立独立的帐号进行独立核算，同时在资金管理中心开立内部帐户。各成员单位在银行庖开立个收入户和个支出户，实行收支两条线管理。支出户资金仅用于支出，其支出包括采购、工资、税金等支出项。收入户资金

10、来源产品销传回款、借贷款项及其他业务收入款项，应根据各单位实际情况,对其分户确定定的存款限额，在与银行达成充分协议与授权的基础上，超过限额的资金由银行自动划至资金管理中心在商业银行开立的帐户内，低于限额必须向资金管理中心提出申请，经资金管理中心审批后，方可向收入户补充资金.第五节流程创新一IT环境下资金集中管理的流程设计一、资金方案5（算流程设计资金方案预算的设计是资金集中管理的也要内容，是资金管理中心进行资金调拨的依据也是对成田单位的资金收支进行监控、分析和考核的重要工具.资金方案预算流程经历包括：预测,即根据日常经营活动等自动生成预测资金的需求量：编制取决于集团的结算管理方法。内部转帐需承

11、付的业务，需付款结算单位登陆结尊中心进行承付处理,承付类型区分全额承付、局部承付、全额拒付。三、资金集中管理的外部结算流程设计外部结克流程是指集团成员单位与外部客户或供给商进行的资金结兑业务流程一(一)支付款项流程当成员单位与供给商发生采购交易时，在对外支付款项时，如果在预算之内，则直接由成员维位结算：如果超出预兑，必须通过网络提交资金管理中心审批。资金管理中心依据资金支付方案和预算向成员单位的帐户内拨入款项，成田单位对外支付款项.(二)收取款项流程当成S单位与客户发生销售交易时，通常由成员单位直接向客户提出收款请求，客户把款项打入成员单位收入帐户：成历单位也可以向资金管理中心提出收款耍求，由

12、结算中心统一办理向客户托收、催款、收款等。外部结算流程设计时，要考虑相关单据经动态会计平台生成记帐凭证传递到总帐，实现成员单位、资金管理中心、财务部门的信息集成。四、资金集中管理的调度流程设计(一)集团资金余额管理的调度流程余额管理的调度流程的特点是：支持全国范困内所有银行结算渠道的收付款管理：资金回笼迅速，提高了集团资金使用效率：加强集团内资金的集权管理，集团资金管理筒单、清晰：反映分、子公司上存资金管理中心资金头寸，表达分、子公司权益，支持资金转移计价；集中收付同时保持分、子公司对外业务往来的独立性。(二)“现金池”调度流程设计现金池流程的特点是：针对集团性企业提供整体受信：透支额度设置灵

13、活，方便集团性企业根据自身现金流规律和方案定制个性化管理模式：提供基于现金流的全面统计信息，帮助实现资金转移计价：支持以委托贷款方式实现资金管理中心与分、子公司间的资金归集和卜划。(=)集团资金统筹管理的调度流程设计集团资金统筹管理是商业银行为优项集团性企业提供的，在不实际划转资金的条件下对集团内各成员单位帐户合并计息的效劳。资金统筹管理的特点是：实现集团内各成员单位的资金资源共享：通过合并计息，无须向银行支付透支利息,降低桀团财务本钱：维持集团内成员单位财务操作的相时独立性，并以集团信用担保成员单位账户透支，保证成员单位日常经营的正常收付：防止资金在集团内的须繁转移，减少资金汇划本钱和集团记

14、账及方案资金负担，提高财务运作效率和效益。思考麟k企业集团资金管理面临的主要问题有哪些？2、什么是资金集中管理模式？3、什么是价值链？简述企业集团资金的内部价值链分析与外部价值链分析。4、简述资金集中管理模式的软件资源总体规划的内容。5、资金管理整体层次应用架构可以分为哪4个层次？并分别进行阐述。6、什么是财芬公司？申请设立财务公司的企业集团应具备哪些条件？财务公司有何特点？7、什么是结算中心？结算中心职能包括哪几个方面？8、什么是集团资金管理中心在商业银行开立账户的模式？有何特征？9、什么是资金管理中心与成员单位同时在商业银行开立账户的模式？有何特征？10、荷述资金方案预算流程。11、分别筒

15、述集团资金的余额管理调度流程、现金流”调度流程和资金统筹管理调度流程的特点.第八章战略执行的保证一一动态绩效管理与决策支持模式CFO正成为企业桀团价值管理的核心，在提供透明的财务报告的基础上，更要正确评价绩效与支持决策，关注企业集团的战略实现。企业集团进行绩效评价与决策支持，需要构建动态绩效管理模式与经营决策模式。点掌握：IT环境下动态绩效管理模式；平衡计分卡根本原理。一般了解：CFo“战略家”角色的挑战：以资本金绩效评价为重点的网上报销的流程与控制:经营决策模型。不做要求：CFO价值展望。难点内容：无。第一节CFO“战略家角色的挑战与对策一、对CFo“战略家”角色的呼唤CF0“战略家”的主要职能是如何动态管理企业绩效，即：保证企业集团的经营活动与经营日标、战略目标的一致，鼓励各个利益相关者为集团创造价值的积极性,建立多视角分析与评价体系，进行多维度数据分析,提供快捷准确的管理报告,并支持决策,提升集团整体价值。二、绩效管理理论的研究现状与应用的困惑制约绩效管理理论在我国应用的一个求要原因是：企业集团缺乏满足企业集团绩效管理的模型以及支持其管理的软件系统。三、对策一构建IT环境下的动态绩效管理模式（一）正确理解绩效管理过程企业绩效管理过程是在信息共享的环境下的循环过程，主要包括：建立目标、建模、规划、监控、分析