【精品文档-管理学】总会计师在企业规划、绩效管理和信息化中的.docx

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1、总会计师在企业规划、绩效管理和信息化中的角色其它管理论文毕业论文作者：未知下载前请注意：1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认.2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：可以淘宝交易，七折时间:2010-06-1020:59:27【摘要】笔者在探讨现代企业制度下国仃企业总会计如职能定位的同时,阐述了总会计师在企业规划绩效管理和信息化中的角色问题以及如何扮演好这一角色“一、现代企业制度卜.国有企业总会计师的职能定位中国总会计师协会常务副会长刘长琨先生说：“总会计师的职能与地位应当与外国的CFO相同,总会计师不仅是企业财务和会计工作的最高主管,而且是企业全面运营、全面开展

2、的最高筹划者、决策者与组织者之一,是企业最高领导层的核心成员。”他认为:现在的总会计师，已经不能再局限于传统的方案经济体制卜.从原苏联引进来的那个总会计师的概念。形势的开展,社会主义市场经济体制的逐步完善,赋予了总会计师新的内涵。总会计师与其他副职不同，他与企业一把手不是简单的领导与被领导的服从关系,而是还包含了相互密切配合和相互制约的关系。另外，国务院国有资产监籽管理委员会不久前公布的中央企业总会计加工作职设管理暂行方法也对其出资企业的总会计师职贵作出了明确规定。在第三章第十四条规定,总会计新的主要职竞包括以卜四个方面,一是企业会计基础管理;二是财务管理与监督;三是财会内控机制建设;四是重大

3、财务事项监管等。四个方面的内容共涉及到总会计师履行职贡的相应工作权限共计二十二项，归纳概括为四句话就是:对企业比大事项的参与权;对玳大决策和规章制度执行情况的监督权;对财会人员配备的人事建议权;对企业大额资金支出的联签权。但是,我们回过头来看看目前我国总会计师的状况，可以发现大局部企业的总会计和其职能都还没有完全到位,还没有取得其应有的地位,没有发挥应当发挥的作用。所以,笔者认为总会计师在企业规划、绩效管理和信息化建设中的角色问题与我们国家这么多年来经济体制的改革,财务职能的转变有若直接的关系。在新中国成立后的28年间，中国的经济体制一直是纯粹的方案经济,尤其是煤炭行业，企业的生产方案完全由国

4、家卜达,生产的产品全部上交国家，资金的使用完全由国家审核和拨付,实现的利润和造成的岁损全部上交国家或由国家承当,财务的主要职能就是出纳和记账、算账、报账.1979年扩大企业自主权后到1986年,国家对企业采取放权让利，利涧包干,拨改贷和第一次利改税等改革,这一时期的财务主要职能相应地增加了核算和债务腱资等职能。1987年到1993年，国家对企业管理方式改为完善企业经营承包贡任制.这时期的财务主要职能相应地乂增加了预算和本钱管理。1994年到1998年,演若国家推行现代企业制度和工商税制改革,财务职能又相应增加多渠道融资和税收筹划的职能。一直到1999年，中国的企业才开始正式步入战略性调整和与国

5、际企业逐步接轨的阶段。参加WTO以后，企业集团自主寻求从外延式增长到内涵式增长方式的转变,主动迎接市场主导出的、体制性的对外开放,逐步向现代制度企业演变。同时,随着资本市场的开放，许多企业改制成股份制企业,寻求上M寻求海外融资。这种变革,给企业集团提出r更高的要求,特别是对企业集团管理核心的财务管理体制带来了深值次的改良需求.对企业的财务职能提出了更高更豆杂的要求。除蝌加了资本运营职能外,全面参与决策、参与管理、参与控制被正式提上了议事日程。至此,财务的职能发生.了质的变化,由原来主要是事后核算转向了事前预测、事中控制和事后分析:从过去多年来主要是反映情况、提供信息的被动式管理转变成了现在的综

6、合提供并运用信息,控制经营活动并参与决策的主动性参与，财务管理根本恢兔了其在企业管理中的本施功能。这样的转变必然要求总会计师既要在事前参与企业的规划管理,做好事前预测；又要在事中利用信息化手段通过预算控制进行监控,事后通过绩效考核做好保障。正是由于上述这五个阶段的改革与开展,财务的执业环境和条件才发生了重大的变化,财务工作在企业经营管理中的定位和作用才越来越被提升和重视.越来越多的财务部门负责人被提升为总会计如,进入了企业的核心管理层。从过去被动的、单纯的决策管理执行者变成了主动的、双重:的参与者和管理者。与此同时，国家和企业对总会计师的要求也由传统的记账、算账、报账、核算与分析的职能转变成了

7、战略规划的参与者,资源价值的管理揖流程系统的控制质业绩评价的主导牝公司控制的货任齐（从“中央企业总公计师工作职费管理暂行方法中归纳概括）.这是市场经济时代I坡于我们总会计师荣而又艰巨的任务,这是荣誉、权利和地位,更是责任、义务和使命。二、在企业规划、绩效管理和信息化中总会计师应当扮演的角色关总会计师在企业规划、绩效管理和信息化中的角色问题,实质上就是总会计师在这三方面工作中参与决策、参与管理、参与控制所发挥何种作用的问巡,或者说是如何发挥作用，发挥多大作用的问题。在阐述这个问题之前,笔者想先对企业规划、绩效管理和信息化的内涵理解做个简要的阐述,以便对总会计师在这三个方面的管理角色定位有个比较合

8、情、合理、适宜的把握或交待.关于企业规划,也就是公司的战略。它通常是指公司为了谋求长期的生存和开展,在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上,结合公司经营专长及可得资源,而除远眠地对公司目标及其实现途径和手段作出的总体谋划;是管理者用以运作组织的一系列竞争行动和方法:是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。通过战略管理,可以优化企业的商业模式（荻取收入和利润的根本途径和方式），增强企业的竞争优势,奠定稳定的开展基础。通俗地讲,战略管理就是要经常思考三个战略性问题，即我们现在在哪里.?我们想到哪里去?我们如何到达那里？关于绩效管理,亦称绩效评价。它是对公司行为活动的效能

9、进行科学测量与评定的程序、方式方法之管理的总称。它既包括公司外部对公司经营效益的评价管理,乂包括公司内部管理层对其经营管理者、子分公司和员工的工作业绩的考核管理.绩效管理是帮助我们了解企业在哪些领域的员工需要提高或接受培训I,以便做得更好的有效工具。我们不能把绩效管理狭隘地理解为给予报酬或奖金,而是要通过绩效管理切实地帮助员工提升能力和实现业绩超越。对大企业来讲,绩效管理非常重要,它包含了战略、战术和运营三个层面的内容。个企业治理水准的上下与其绩效管理的优劣密切相关。关信息化,亦称数字化.世界已经进入信息时代,信息技术和信息网络无处不在。“小小贺球已成为现实，人力、财力、物力的作用范围和人类活

10、动范围越来越大，已经扩展到整个物理空间,这些都源于信息、信息技术和信息网络的力量。现在无论是投资者还是企业管理层,对企业重要信息的关注程度更高,频率更快,对信息的准确性和实时性的要求到达J空前的高度满足这些苛刻的要求,光靠传统的手段是无法想象的，只能借助信息化手段。信息化成了提升企业竞争力的必由之路。我们总会计师面对这新的职责，必须要理解企业开展的战略目标,并能围绕这战略目标实现管理信息化战略,这样才能切实提升企业竞争力。因为未来的竞争是信息化的竞争,未来的企业是数字化的企业。平安健康的信息系统,可以把企业和市场,把企业的研发、生产、销隹及管理,把企业的总部、子分公司、车间、队组等链接在一起,

11、构成一个完整的、系统的、一体化的数字信息网络.在这个网络中各种信息按照规定的格式,实时、自动、保密地进行传输和交换,从而实现信息化资源共享,最大限度地实现公司的牛产、经营、管理、控制、创利等效能,提高公司在发杂市场经济条件下的生存能力和竞争能力，从而使企业立于不败之地！下面笔者进步探讨一下总会计师在上述决策、管理或控制中到底该扮演什么角色一一也就是工作思路问题.企业管理是一门艺术,是一项贪杂的系统工程。如何科学地把握经营（战略）和管理（战术）两者的关系,就像自行车的两个轮子一样,缺了哪一个,企业都搞不好。换句话说,如果你想让一个车子往前走,你能说哪一个轮子最重要吗?现实是,在企业的某一个阶段（

12、或开展时期）,战略货任是相对最重要的事情,但当开展到另外个阶段或时期时,可能管理就相对变的非常重要/（一）关于企业规划邓小平同志讲:开展是硬道理。千真万确。国家需要开展，企业也需要壮大,这就涉及到企业的开展战略问题,企业的远景规划问题。在商品经济不兴旺的时期，商品相对短缺，只要生产出来,卖不是什么大问题,在当今商品经济非常兴旺又相对过剧的时候,投资什么产业,生产什么商品，市场认可程度如何,竞争对手的强弱等就显得非常全要了。总会计师作为企业战略决策的参与者,应当站在企业一把手的角度,从战略开展的五个要素为企业把美。第要素是领域。我们的领域在哪里,哪类产品、哪局部市场、哪个地域范围,哪个核心技术,

13、哪段价值链是我们企业的优势或能为我所用.第二要素是开展路径O我们怎么样到达,是自我开展，是合资、引资，是借贷,是特许经营还是兼并收购.第三要素是开展轨迹.即开展的速度和独序,如何掌握和安排。第四要素是差异化。即我们如何竞争、我们的企业信誉、产品特点、定价策略如何展示和把握。第五要素是如何获取利润和保持企业的核心竞争力。即通过规模效应和资源共享实现本钱最低,通过特别效劳和产品的特性获取较丰厚的利润.同时,总会计师作为企业价值链的管理者,在参与决策中，既要带头树立科学开展观，以身作则,科学决策,有取有舍（战略就是一种取舍,做什么，不做什么，能做什么，不能做什么），结合实际,量力而行,扎实推进；又应

14、该从支持企业战略实现的视角出发,加强资金管理与控制,利用国内外资本市场合理弟措资金,将资金投放于优势领域（战略应当适时调整,不能条道走到黑）:利用财务决策工具制定企业未来开展的决策方案,最大限度地保证企业战略目标的实现.）（二）关于绩效管理笔者认为这是向会计师的重要职费之一。对总会计师来说,一切管理活动的目的都是为了组织的绩效。绩效管理活动是个由目标设计、预测、方案、监督、报告和分析等阶段组成的管理循环.绩效管理实质就是企业的经营机制，简称鼓励与约束“它对丁企业来讲是至关选要的大事,它表达一个企业久正的管理能力。好的企业可以通过绩效管理把企业的人才、资金、技术、设备有机地结合在一起,发挥出最大

15、的效能。差的企业尽管以上五大因素都具符,但未把它们之间的关系结合好,作用就得不到充分发挥,效益就好不了。绩效管理的核心是以人为本。企业管理,即企业要管人,如何管人,关键就是把不同的人放在其最适宜的位置，让每位员工都专注地做正确的事,确保企业的持续开展。方法就是任人唯贤,扬其之长,避其之短。绩效管理的基础和保证是业绩评价体系。企业没有评价就没有考核管理,管理什么，就评价什么，好的业绩评价体系可以促进企业快速开展和成长,不好的业绩评价体系则可以使企业停滞不前甚至走向破产。目前，国际国内在业绩评价体系中比较广泛采用的方法是平衡计分卡。1992年美国哈佛大学教授卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财分、客

16、户、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标,构建了财务指标和非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的论文中给出可操作性的实施步骤,使平衡计分卡成为企业绩效管理的有效工具。平衡计分卡的原理是一套能使高层快速而全面地考察企业业绩的评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓，在这个驾驶仓里的仪表盘上显示了与企业管理相关的各种重要信息。作为总会计师应有贡任、有义务、有能力利用平衡计分卡的原理,为企业设置和量身定做符合本企业实际的业绩评价体系,推进企业的绩效管理工作不断进步和提高。业绩评价体系的选择原则：一是开展故略和业务重点,二是行业特点和个性化要求,三是应予特别关注和改善的事项,四是指标本身的相对客观性和可操作性。根本依据:一是总体框架及平衡计分卡,二是表现形式即业绩合同,三是核心观念及增值利润，四是构成要素及企业中关键的财务与非财务绩效指标,评价体系:一是以利润为中心的编码体系,二是管理报表体系,三是全面预算体系，