【《A汽车公司薪酬管理优化设计案例》15000字（论文）】.docx

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1、1.4薪酬制度优化前A汽车公司薪渤管理制度体系现状121A汽车公司薪酬管理体系A汽车公司自成立以来,直重视薪酬管理，按照职位等级,初步建立了普通、中层、高级管理的等级薪册体系。高层、中层、普通员工实施的薪酬制度体系不同：表3-4A汽车公司薪酬制度体系Tab1.e3-4Sa1.arySystemofAAutomobiIeCompany管理层级对应薪酬制度高级管理年薪+股票分红为主中级管理岗位薪酬+福利+年终奖为主普通员工底薪+岗位薪酬+绩效薪酬为主(I)高层管理人员：年薪+股票分红为主高级管理人员是经理和副经理，与公司法定代表人崔订的年终考核任务，每月支付其年薪的70%,其余30%与当年股票分红

2、一并支付。(2)中层管理人员：岗位薪削+福利+年终奖为主中级管理人员一般是各部门的主管，工资主要由基本工资、岗位工资、项目提成、年终奖金等组成，另外出国补贴或出差补贴按40/天标准执行，餐补和出国补贴分开发放，年终奖每人12-15万元。(3)普通员工：底薪+向位薪卅一绩效薪酬为主普通员工薪酬包括底薪、绩效工资(计时计件新州)、岗位薪酬，底薪为3000元，绩效提成按当年项目完成情况分配。1.2.2A汽车公司员工基本薪M1.结构目前R汽车公司分工薪酬体系基本由-：个部分组成，根据各种不同的业绩发放工资，福利按照国家规定和公司现有状况分配.表3-5A汽车公司普通员工薪酬结构Tab1.e3-5Sa1.

3、arystructureofordinaryemp1.oyeesofAAutomobiIeCompany薪酬基本工资(45%)底薪(40%)囱位工龄工资(5%)结绩效工资绩效提成（计时计件构(40%)薪酬）（30%）构季度奖、年终奖10%）成五险一金及其他五险一金（10%）(15%)交通锭补（5船基本工资：占总薪酬的45随其基础是底薪，一般底薪为3000元，这部分收入将成为员工工资收入的主要来源“岗位工龄津贴，是根据在公司工作年限，第一年100元，第二年起每年增加200元。绩效工资：占总薪酬的40,包括绩效提成和年终奖金。为r更好地发挥薪酬!的作用，需要实行绩效新酬制度,将员工的薪酬!增长与能

4、力和业绩挂钩。新州标准根据人员的能力和业绩水平制定。奖金般指年终奖金，管理人员年终奖金是人事工作人员根据总经理指导制定的相应基数。技术人员按当年职工固定工资总额的IOM20%计酬。五险金及其他：占总薪酬的15%,除国家法律规定的工伤、失业保险等五险一金外，月固定工资还包括交通补贴和通讯补贴“不分高低，还有每天20元的每日津贴和每天20元的伙食津贴。多数职工工资主要由底薪/固定收入+加班梵+绩效浮动收入和福利组成。其中：（1）固定收入等于底薪标准乘以12,底薪标准根据用工的工资等级和工资档案确定，员工的工资等级和工资档案根据员工的工作年限、职称、业绩和个人情况确定：（2）加班费按标准工时和加班条

5、件支付：（3）绩效浮动收入包括季度绩效奖金、年度绩效奖金、项目奖励等绩效考核激励收入，绩效工资按月薪标准的一定比例约定；（4）福利包括社会保险、住房公积金、企业年金、交通补贴、通讯补贴、休假费、劳动保护补贴、防暑降温补贴、独生子女补贴、其他商业保险等，按职工工资标准发放。目前公司会根据楮况的变化调整员工的工资标准，包括工资标准的升降，一般在员工升职或降职时使用。然而受体制机制、劳动力成本、外部环境快速变化等因素的制约，A公司的薪酬管理逐渐不能满足公司发展的需要.1.2.3A汽车公司薪助制度的构建流程第一步是薪酬政策制度规划，A汽车公司将薪酬政策与行业普遍的人力资源远大于外部市场，导致员工内部成

6、长性差，转而寻求外部机会；对于管理干部的提拔，只仃个提拔渠道，能力提高后没有相应的新州提拔：管理干部和职级也配从来没有明确过，公司层面的晋升规则也不明确,给内部调动带来困难.另外，A汽车公司的晋升制度比较单一，主要依据年限、积分和上级领导评价，与能力关系不密切；对特殊贡献和优秀员工缺乏有效的能力评价和分级方法。1.5.2薪函管理方面的问题（1）薪酬等级体系设置不科学针对不同岗位管理等级，A汽车公司设置了相应的薪州级别，不同岗位的员工实行不同的薪酬制度，但是通过调查发现，A汽车公司普通员工薪醍级别不明询，对应的工资差别很大，基层员工的工资和集团管理层的工资差别很大，甚至相差10倍，最低一级员工月

7、薪3500元，而总经理的工资高达30万元。表3-7A汽车公司员工薪酬级别及对应工资(元)Tab1.e3-7Sa1.arygradesandcorrespondingsa1.ariesofemp1.oyeesofAutomobi1.eCompany(yuan)岗位U级对应岗位对应月工资高层管理经理/总经理100000-300000部门主管50000-100000中级管理技术工程师、资深员25000-50000工普通员工普通员工800025000新人/试用员工3500-8000越到高层，与管理层工资的差距越大，这导致基层员工的不满。目前A汽车公司笼统地设置新人/试用员工、普通分工、资深员工、进行薪

8、嵇再分配和职务升降，但是新人/试用员工、普通员工、资深员工的区别是什么，普通员工与资深员工判断标准是什么，却没有明确指出，A汽车公司没有一套与岗位相兀配的新州等级设置.（2）薪酬分配公平性有待提高薪酬公平是指员工是否认为他们的劳动得到了成正比的报械，薪酸的公平是薪酬体系是否科学的我要组成。4000%3500%5000%2500%2000%1500%10.00%500%0.00%34%完全公T站木公平小峋定不公并。常不公平公平性图1-8A汽车公司新州分配的公平性Figure3-8Fairnessofsa1.arydistributionofautomobi1.ecompanyA根据汽车公司调查结

9、果，只有3%的员工认为自己的劳动和收入完全公平，占极少数，相反觉得自己新州不公平、非常不公平的受访拧总数占45乐不确定的占比26乐即员工或多或少认为公司支付的工资与他们的劳动不成正比，可见多数员工对薪酬体系的公平性表示不满。通过调查发现，多数员工表示薪酬不公平，不能更好地体现工资的公平性和竞争力，基层员工与管理者的工资不一样，差距较大。同时，A汽车公司在建立薪酬信息保密审杳制度方面仍处于主导地位，或对薪酬（制度改革相关信息的披露戊视有限，由于工资在公司内容陷秘不发，导致员工难以准确判断其他员工的薪酬，从而相互猜疑，认为公司在发放薪酬时存在暗箱操作。（3）缺乏科学绩效薪酬考核评价体系绩效绩效工资

10、是员工薪酬结构的重要组成部分之.绩效绩效工资涉及到新州号核。2.2.2蓦本原则与流程为了保证评估顺利进行，在岗位价值评估过程中需要注息以下基本原则：(1)人岗分离原则。岗位评估不考虑从事岗位的人、职数、绩效表现等因素，仅对岗位进行评估.(2)相对价值原则。评估的Oi点是衡量岗位在公司内部的相对价值，而不是绝对价值，评估分数在一定范围内的岗位会被评估在同一职级上。(3)标杆岗位原则。针对标杆岗位进行评估，即向位评估的结果为岗位的标准职级，该岗位上其他层级均以岗位标准职级为基点进行插入评估。(4)市场可比原则。岗位评估的结果与行业内的岗位应具有外部可比性，以此作为外部新州水平标杆的基础。实施潦程如

11、下：首先是公司固有的岗位职货划分，然后成立评估小组，甑若挑选具有代表性的标杆岗位，并收集岗位具体职贵，岗位职责划分成立评估小组挑选标杆岗位评估结果运用美世国际岗位评图27岗位评估实施流程Fig.4-1:Imp1.ementationprocessforposteva1.uation2.2.3岗位与职责划分(1)确定岗位职费。根据公司目前的肉位设置和发展规划，了解各部门(部门)目前的履职情况,不做调整。(2)设置工作类别。根据部门职费的细分,通常是对同类型岗位职货的汇总。需要将相似度为701-80%的职位或职费相近的职位合并。(3)圉绕公司发展战略和目标，总结不同微位的质量要求，将所有岗位分为以

12、下几类：表4-1A汽车公司岗位类别Tab1.e4-1:PoSICa1.egoryOfAAutomotiveCompanynitvm/w座畀复序列m*m5发耍目类市生产技术J1.*AMM研发中心主任/群心公司60-62鼎经理，逐工厂厂长59部长/顼E1.总体/总依理BW1.配厂K57利氏/或oaw区域56.林隔，项目而级”理号*恁用专业启师毒业副/高援主任工界Hi65鹿科K/区域削总跷簟弘日副拯理病级主任工程如Aanww”毅主任技累工程师S352高斌主栋项H经理昔班主管R汲技木工程AD51主管工程所ft5019,4746背UVS贝中锻拉术工程M1.湎锻与M项H管理工IyMftffiwm工程师ff

13、V初馒技术工程如专员普通员工普通员工2.2.4岗位价值评估实施(1)成立工作组为确保后评价结果的公正性、客观性、科学性和工作的整体进度控制，公司决定在管理团队下设后评价工作组。工作组来自不同业务单元，主要由各业务单元副总裁指定的候选人参加，有利于听取各方懑见，公司要求工作组在后评价中出现不同意见时，能迅速达成共识，统认识，促进项目的实施。工作组的主要职责是根据岗位价值评估的需要，制定相关的实施政策(方案),监督方案在不同阶段的实施，对每个岗位进行评估，并对后评估过程中可能出现的争议进行处理.一般来说,组长由管理副总经理或人力资源部主任担任,组m由运营部主任、采购部主任、质量部主任、生产管理部主

14、任组成，项H经理部主任、工会副主席和6名职工代表组成评审组.这6名员工代衰来自不同的组织和运营部门。他们时不同部门的员工有更好的r解，能够代表不同部门的价值取向.其组织结构如F：图2-2岗位价值评估工作组Fig.4-2:WorkingGrouponPostVa1.ueAssessment(2)挑选标杆岗位选择合适的标杆岗位可以最大限度地降低评估的笑杂性，大大提高评估项目的效率，节省资源，提裔评估的准确性。考核组要求各部门选择标杆岗位的原则是：按照部门具体岗位的先后顺序，从管理层到基层，确保各部门所有员工都能参与：接近市场常见的仓位，可以代表部门的正常水平。因此，除r典型的全序列仓位外，尽量做到

15、典型的、接近市场常见的仓位。经评估工作组讨论,服务序列人员不在本次评估范用内。在征求了各业务部门的意见后，审核组最终从各业务部门中选择了多个岗位进行审核。在评估基准岗位后，使用插入方法嵌入非基准岗位的基准，形成岗位矩阵。(3)组织梅位评估一美世国际职位评估法在完成所有准备工作后，工作组开始应用美世国际职位评估法(IPE)对标杆岗位进行评估，从影响、沟通、创新和知识四个因素对岗位进行量化评估。评估的四个因素、十个维度如F：图2-3IPE评价因素Fig4-3:IPEevaIuationfactors影响：从职位对所在组织的影响程度和贡献的重要性水平方面去衡量，即“职位对个人和组织的影响力”及“对公司生产贡献率的大小”两个方面进行评估。A汽车公司在国内市场上占据定的份额,在电动汽车市场上占据重要地位。公司近些年发展迟缓，和战略决策有很大关系，2019年底，A汽车公司管理U进行调整，任用