【《A茶叶企业人力资源管理中存在问题与优化策略》8600字（论文）】.docx

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1、A茶叶企业人力资源管理中存在问题与完善对策研究内容摘要知识经济时代，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，人力资源在经济发展加企业经营中的空要地位日益突出，人力资源管理也日历成为受人瞩目的研究领垓。对于一个企业来说，人力资源的管理关系到企业的生存与发展，是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。A公司作为筠等行业的中小公司，在人力资通管理上有尤为重视。本文以A公司为例，在人力资源相关理论的总以上，通过收臬数据的方法，分析该公司在人力资源皆理上的不足之处：职位不明：招聘不合理：培训缺乏针对性：绩效管理育目性：薪酬潴励机制不健全，并分析了原因。针对这些问翘，提出了A公司人力资源管理构想及其相

2、关会略，以期为中小企业人力资源管理提出借鉴。美,词中小企业：人力资通；对策一、引言二、中小企业人力资源相关理论概述（一）中小企业概念界定及特征1 .对市场变化的适应性强2 .经营范闹的广泛3 .中小企业成长迅速2（二）人力资源管理内容2（三）人力资源管理基本理论2I濡求层次理论24 .双因素理论2三、中小企业人力资源管理案例分析以A公司为例2（一）公司简介3（二）案例公司人力资源管理现状3（三）案例公司人力资源管理存在的问题41 .职位不明42 .招聘不合理43 .培训缺乏针对性54 .薪酬激励机制不健全5四、中小企业人力资源管理对策建议5（一）实施科学职位分析5（二）实施规范化招聘6（三）建

3、立有针对性的培训制度7（四）整和优化薪酬系统7五、结语8参考文献9一、引言现阶段，在我国企业中间的市场竞子F1.益猛烈，企业遭遇的市场环境更为繁杂。通过近30年的中国改革开放，中国经济发展发展获得了长足进步。除此之外，我国加入v将给我国企业产生很多创业商机，但机遇和挑战、权益和风险性一直共存的.国务院办公厅发展科学研究企业研究院院长程秀生说：“加入W1.O后，东西方企业角逐销隹市场的强烈水平很有可能超过大家的想像，没有市场竞争能力的我国企业必定会被击败。”中小型企业一直是一个国家国民经济的关键构成部分。近年来，在我国中小型企业如如雨后春箕发展起来，在国民经济中的位置愈来愈关键。她们的发展为国家

4、搞活经济、扩大就业经营规模,平稔社会发展给予了扎实的确保，她们的发展关联到国民经济的盛衰。殊不知，就在我国企业人力资源管理的现况来讲，方面，尽管很多企业早已意识到人力资源管理在企业中的主导作用并给予高度重视，从传统的的“人力资源管理”跃居为人力资源管理，但因为缺少合理的方式、意识老旧、规章制度多余等缘故，通常无法创建起合理的人力资源管理管理体系，无法给企业产生期望的经济效益。另一方面，因为大企业在资金、人力资源、对优秀人才的感染力等领域的天生优点，通常比中小型企业有着更快的人力资源管理水准,这也造成中国对企业人力资源管理的分析许多，通常集中化在大企业，对中小型企业关心非常少。因而，怎样含理地完

5、成中小型企业的人力资源管理，如何把人力资源管理提高到策略方面，早已变成中小型企业现阶段要化解的主要问题。二、中小企业人力资源相关理论概述(一)中小企业概念界定及特征中小型企业又被称为中小型企业或中小企业,是相比于所属领域的大型企业来讲,在工作人员、财产、业务流程经营规模等领域相对性较小的社会经济企业。这类公司通常可以由个人或儿个人注资，员工人数和销售额都并不大。因此它们的运营大多数由客户立即管理方法，非常少遭受外界的干预。文中的分析关键就是指员工人数在2000人下面的大中小型民企，在其中大多数是民企家族企业。中小企业的特征如下：1 .对市场变化的适应性强中小型企业体制灵便，可以充分运用“小而专

6、”和“小而活”的优点。中小型企业因为范围小，人力、财力、物力相对性比较有限，没法管理方法不同产品来分散化风险性，也不能在某一种商品的大批量生产上与大企业市场竞争。因而，嬷们通常将臼身不足的人力、财力、物力资金投入到被大企业忽略的小销售市场，致力于一个小商品的运营，不断提升产品品质和生产率，进而在行业竞子中站桧脚跟，得到很大的发展趋势。2 .经营范围的广泛中小型企业做为个人，长期存在业务流程种类单一、生产能力不高的缺点，但整体上看，因为总数多、点多、领域和地域遍布广，具备贴近销售市场、贴近顾客、体制灵便、反应迅速的优点。因而，他们有益于融入多样化和不断地变动的消费需求。在寄售商业服务行业，住户日

7、常零星的消费需求可以根据百余家中小型企业灵便的业务方法获得达到。3 .中小企业成长迅速现代科学技术对工业生产技术设备和产品的发展方位有两层面的危古。一方面，他们已经向大型化和集中发展；另一方面是向小型化、分散化发屣。产品的小型化和分散化生产制造为中小型企业的发展给予了资源优势。()人力资源管理内容人力资源管理服务项目于企业的目标，是系列管理方法阶段的综合性。融合企业的具体运行和学习基础理论，人力资源管理的主要内容可以分成三个层级：人力资源管理的创建、企业中的人力资源管理主题活动和人力资源管理的行业竞争。第一层级主要包含组织理论和生态环境保护她础理论。由于机构和自然环境会潜在地危害人力资源管理的

8、运用。因而，根据对那些问题的讨论，我们可以更简单地掌握和把握人力资源管理的实质，并为在日常生活中熟练掌握各种各样人力资源管理方式给予适用。第二个层级是结构内部结构人力资源管理的外部经济运用一部分，也就是通常所指的人力资源管理。第三个层面是人才市场的市场竞争，包含人力资源管理的战略发展规划，人力资源管理的关键市场细分一一经理人情传市场的科学研究，及其劳务关系以及监管对人力资源管理的危害。(三)人力资源管理基本理论1 .需求层次理论美国个人行为生物学家马斯洛理论将人的需求分成五类，并按其必要性和产生排列顺序成结构分析：生理学需求、安全性需求、感情需求、影响力或重视需求和自我价值需求。与此同时，人的

9、需求依照从低到高的次序产生一定的层级。仅有达到了较博层的需求，才会出现较1.端的需求。人的行为是由人未被考虑的需求推动的，被考虑的需求不容易具有鼓励功效。2 .双因法理论它是由美国个人行为生物学家赫尔茨贝格明确提出的。依据这基础理论，让员工觉得不满意的因素大多数归属于办公环境或工作中关联，称之为健康保健因素：让员工觉得满意的因素大多数归属于工作中自身或工作职拈这类因素称之为鼓励因素。与此同时，该博础理论明确提出“满意”的对立面并不是不满意反而是不满意，“不满意”的对立面并不是不满意，摆脱了清除员工不满意便会造成员工满意的传统式结果。双因素基地理论使企业管理人员高度重视工作职贡时鼓励员工的必要性

10、，达到员工不样要求的鼓励实际效果是不一样的。三、中小企业人力资源管理案例分析一一以A公司为例（一）公司简介A公司是集种植、采制、研发、生产、销售经营为一体的综合性企业，该公司立足于中国安溪（铁观音之乡），拥有独立的上千曲绿色茶园，地处世界公认的黄金产茶带安溪一一洋华，海拔8001000米，云雾缭绕，空气清新，湿润湿和.图3,1A公司组织结构图（二）案例公司人力资源管理现状通过两年的勤奋和股份重新组合，公司经济收益在本地己飙升至中等偏上，具备定的资本积累。她们而对着怎样做大、稳步发展、可持续发展观的问题。殊不知.伴随若知识经济时代的来临,A公司的人力资源现况与公司的发展战略规划认识不清。人力资源

11、管理是人事部门的具体目标之一。实际上它的任矜便是管理方法人力资源部，关键承担申请办理新员工入职流程，梳理储存员工信息内容档案资料和个人档案，制订薪资分派计划方案，工作人员限制和升职，制订员工奖罚制度。某公司人力资源管理关键承担分工信息内容档案资料、工资发放、人事调动等事项。一个公司在人力资源管理的配备上是多方位的，表明公司对人力资源的关注水平。但由于公司经营规模小，过度优化的职位和机构也绐人力资源管理的作业产生定的负担和不良影响。某公司如今选用二种招骋方法：公开招聘和接纳强烈推荐。在公开招聘中，一般必须调杳应聘人员的文凭、工作经验、年纪、身体状况等层面。从候选人中基本挑选出一定数目的候选人，随

12、后根据宅试题目、招聘面试、评测、情先模拟教学等认真细致的方式明确最后候选人。强烈推荐由公司内部员工、别的员工或达标工作人员明确提出。股程序流程非常简单，经上级部门准许就可以入岗。公司的招聘人才为公司给予了持续不断的优秀人才，确保了生产制造的顺利开展。公司员工大会也是有清晰的要求。主题活动由各职能部门分配，但务必包含新员工上岗、某本职位专业技能、各种各样座谈会和各单位机构的参观学习。现阶段A公司的绩效考评较为单一.根据现场采访和调研掌握到，A公司的绩效考评步骤有三个关键环节，第是考评的起始点，关键就是指考核标准的设置。A公司如今的作法是高级副总裁和行政部起探讨些考核方案，随后产生员工日常工作中和

13、职位的考核标准。次之，评定的落实措施。现阶段对A公司的考评是按月开展的，选用扣分制。高级副总裁和行政部运营专员每月随时随地对员工的工作职责和日常个人行为开展考评，行政部运营专员还承担统计全部员工的考评结果。每月底，行政部运营专员归纳每一位员工的总扣分，并将清单明细提交首席总裁，由总裁审批历工考评扣分。现阶段A公司的薪醍管理制度和大部分中小型企业样，由员工薪水=岗位工资(80%)绩效工资(20%江龄工资、各种各样福利补贴或补助、奖励金构成。伴随若社会的飞速发展，愈来愈多的人进行关心劳资双方的劳动关系。A公司当然把大量的精力和精力放到解决劳资双方上。从现阶段劳动关系的发展趋势看来，A公司的劳动关系

14、种类多种多样而繁杂，主要包含领导干部与主管、经理与一般分工、不样类型员工的劳动关系。从领导干部与企业管理行的劳动关系看来，领导干部与管理层中间不会有定的听从与服从关联。反过来，当领导干部明确提出的意见与建议不符公司发展趋势具体时，各业务经理有权利依据本单位的具体技展状况向领导干部提出质疑。(三)案例公司人力资源管理存在的问题1 .职位不明在职位配对层面，职位叙述和具体主要表现相距非常大。员工学历低，关键工作中能力倾向于事务性工作。因为职位和人的不配对，工作员的劳动员差别非常大，缺乏对工作员合理劳动量和产出率的客观点评。员工总数和公司办公室工作人员总数是有差异的，科学合理的人员配置存有一些问题，

15、这也体现出公司办公室有权利招聘人员，促使工作人员的出入更为随便，没法恰当预测分析和统计分析公司的人工成本。在职位等级上，职位级别设定模糊不清.有一些工作部门和公司办公室有“主管”的等级，但有些主管没有网下，如同高级员工和业务代表样,其设定缺乏客观规范。肉位设置方案的模糊性非常容易造成主管和员工在不样职位的随便设定。各个员工规定不确立，随便破格提拔员工。每一年任职助手主管的文档都是有十几个，可是被任命者的选拨根据不确立，：攵有继任方案，会造成员工对职业发展不清楚，导致工作主动性降低。在工作评价所面，企业缺乏合理客观的工作评价专用工具，从没开展过工作评价，也没有办法较为内部结构和外界的不合理。2

16、.招聆不合理今年初，公司明确了年度人力资源管理的总人数，但招聘时没有详细的招聘方案。A公司的微位选用缺口招聘的方法。仅有单位有缺口的情况下，人力资源部才会规定招聘。在各单位岗位缺口时，向人力资源部明确提出招聘规定。在招聘全过程中，人力资源部门通常会因为时间限制而减少招聘规范，造成一些新员工专业能力不佳。这两年招聘较大的一个优点便是缺人。A公司员工高职空出去的职位核心了公司人力资源部门的招聘畤间、进行畤间和总数，而不是公司人力资源部门依据各单位要求制订和执行的招聘。那样人力资源部门在招聘时就处在被动的情况。招轮全过程中只开展个人简历初审和一轮招聘面试，不按照不一样招聘工作人员挑选差异的了解和评测方法。