财务共享服务中心在集团化企业中的优化研究——以ZN集团为例.docx
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1、贝携共享0第曲Crt三团化企业中柳讹研究一以ZN集团为例引言财务共享服务作为一种在财务组织深度变革基础上所建立的新型的管理模式,是企业财务发展与转型的重要方向。面对顺耦性的时代进步,企业必须重新定义与客户交流的关键支持技术和新型的交互方式.近年来,财务共享服务越来越受到集团化企业的重视,它在提高企业财务管理质量的Im时也能够提升和改善企业的整体管理质S1.一、财务共享的概念及意义(一)财务共享的概念财务共享服务是在财务组织深度变革基础上所建立的种管理模式。企业组织将提供独立服务的财务组织进行剥离或依托于法人单位的财务组织,使得分支公司的财务组织合并划归到共享服务中心,由财务共享服务中心承担全集
2、团成员单位共同的、标准化的业务,从而实现财务的集中管理。(二)实施财务共享服务能够为企业带来的价值实施财务共享服务为企业带来的价值有以下几点:集团管控:统一目标、统一语言,为战略性决策提供有力的支持;使财务专业化成为可能,全方位强化集团管控能力。整合信息:财务业务流程的一体化,确保财务及业务信息实时、及时、准确、有效、完整地收集和传递。降低成本:简化潦程与悚作;集中办公,降低管理成本。协调资源:通过时预竟及绩效的支持、保障资源使用的效率和效益。风险控制:通过标准制定、流程嵌入及效果检测,有效控制企业不断增长的战略、财务、经营和其他各种风险。财务转型:推动财务人员转型,释放财务部门生产力,将工作
3、全点转向预算管理、财务分析、决策支持等附加值较高的财务管理活动中.二、ZN集团公司概况及财务共享服务应用现状(一)ZN集团尚介ZN桀团有限公司,总部位T中国杭州,主要从事电力热力生产、电力设施建设、石油煤炭天然气等开发贸易、能源科技、能源服务和能源金融等业务。ZN桀团是一家路区域、多业协同、板块化管理的现代综合国有能源企业.(二)ZN集团实施财务共享服务的现状1 .组织架构及职能ZN集团财务共享服务中心,以战略财务提供财务战略支持、业务财务通过业财联动带动企业经营效率提升,共享财务提尚财务运营效率,从而提升集团整体财务管控能力,推动财务转型升级和企业的高质量发展。由于ZN集团财务共享中心尚处于
4、创立后的整合发展阶段,因此近中期仍然主要依托于集1.iI的财务部领导,作为集团财务部管辖下的新设组织机构。这样更有利于集团财务部通过强管控把握发展方向,保证服务质量。另外,也有利于内部组织架构的不断完善,依托集出总部职能部门为其提供部分运营支持。财务共享服务中心总体设计原则:业务审批本地化、流程走向简单化、核算稽核集中化、系统集成自动化。2 .财务共享服务中心业务流程设置对于财务共享中心的构建来说,流程设计就是它的灵魂所在“ZN财务共享服务中心遵从“流程走向简单化”的原则,考虑现有系统流程,明确流程发起主题,定制潦程最优走向,以流程发起主体为抓手,梳理流程发起的合理性,切分流程职能.同时,建立
5、财务共享服务中心与各成员单位的沟通机制,及时反馈运行中发现的制度、内控、流程等各类情况及问题,促进运营单位的持续优化。3 .配套信息系统建设财务共享服务能够顺利开展的关键环节在于利用信贷信息技术搭建和整合企业的信息化管理平台.在信息技术平台的支撑下,为桀团下企业提供持续、专业化、快速的服务,目前,ZN集团财务共享服务中心的运行主要依赖于SAP这个核心模块,辅以合同管理系统、预算管理系统、财务报表系统、银企直联系统以及一些尚在开发中的模块。综上所述,ZN财务共享服务中心在构建和财务共享运行的过程中,取得r不错的效果.通过共享服务的运用.Zn集团对白身的财务组织体系进行r重缈,实现r财务管理工作的
6、扁平化管理.尤其在财务业务处理的规范性、准确性上以及财务管理的标准化和透明度上有了较大的提升。但是,ZN财务共享服务中心尚处丁成长发展阶段,仍然存在许多不完善的地方需耍进一步优化提升,使它能够为企业的生产经营创造更大的价值,实现它最初设立的目标。三、ZN集团财务共享服务应用存在的问题(一)数据共享程度受限,工作效率不高由于现阶段会计档案不能做到集中管理,现在的所仃原始单据需要先有流程发起人在到达影像致性审核环节后交由本地财务进行影像与原始单据的核对工作,再到达财务共享中心进行审核及账务处理。待账务处理后生成财务会计凭证后再由本地财务进入系统将会计凭证进行打印并归档。原来的财务凭证审核制证步到位
7、拆分成反究的三个步骤,重第耗费了时间,大大降低了财务共享的效率。(二)职责划分不清晰,存在内控风险财务共享中心建设尚处在发展阶段,在建设初期受到业务接管能力以及制度设置上的等等原因,一直未对本地业务、本地财务、共享财务的职贡进行严格的划分,无书面文字制度规范。财务共享中心又仅能针对整个集团层面的财务制度以及国家层面财政制度的角度进行审核业务的合理性与合规性。本地财务根据职责划分对日常业务影像一致性负责。业务其实性、合理性只能交本地业务部门及分管领导把关。对于企业内部个性化的控制要求,财务共享无法做到个性化的内部控制、审核,本地财务也受制于职责划分以及财务共享上线后人员减少等因素,无法进行控制。
8、从而造成了管理上的难度,也存:在较大的内控风险。(三)对本地业务了解不足,造成反复沟通,影响效率财务共享人员虽然前期是由各运营雎位抽调人员组成,但因为集团化公司业务涉及范围广,差异化明显。财务共享人员流动性较大,且因为人员交流与培养需要,定期进行轮岗,造成对本地业务了解不足。本地财务人员遇到特殊化业务需要和其反更沟通,上传业务说明,影响财务工作效率。财务共享服务中心对集团内几百家雎位的公司进行财务业务集中处理,财务核算与实质经济业务在一定程度上脱离。共享财务人员无法详细掌握各公司的具体经营活动,对其经营实质无法准确核实,也使会计信息的真实性存在一定程度的风险。(四)信息系统整合程度不足ZN桀团
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