生产副经理岗位操作细则.docx

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1、生产副经理岗位操作细则1 .成本管理弁与内部签证办理6）对于可预见性的内部签证，在施工前技术负贲人编制内部卷证审批表，生产副经理参与，经项目经理审核通过后上报工程管理部计划管理岗、工程管理部工程主管、技术负货人审核，工程管理部经理审批。工程管理部工程管理岗需要在接到申请的24小时内到现场进行笑核，审批通过后项目部方可施工.在工程管理部工程管理岗未到达现场就进行施工的，并造成隐甑工程无法确认材料,机械、人工、工程量、施工机械停工等待的，发生的费用和损失由项目部自行承担.在公司工程管理部现场确认工程量之后，计划岗根据内部签证单的工程量编制成本计划上报工程管理部计划管理岗，工程管理部计划管理向对内部

2、签证事项的成本计划进行审核，工程结束后内部结兑时统一调整,内部签证时明确物资增诚量。7）对于突发性的内部签证，工程管理部人员无法立即到达现场进行身核的，经电话沟通后，项目部方可进行施工，项目部人员应留好施工前后的影像资料、测室数据、施工图纸、竣工图纸、现场施工人员等资料，测量数据要有照片记录，待工程管理部人员到达现场时，再进行成本投入的确认。资料不全的，不给予审批签证。8）项目部所发生的内部签证均不含利润。1 .成本管理叁与、审核工程变更及审核工程变更文件（1）合同的变更及补充协议由工程管理部协调组织办理,以项目部为主,项目部要配合并及时反馈，把新图纸原件留到工程管理部备案，项目部使用亚印件。

3、2）按照制度审批权限（计划岗编制，经生产副经理、技术负贡人、项目经理审核后上报工程管理部计划管理岗审核，工程主管审批）.3）手续齐全的变更/洽商：按审核后的60、报时内产值，结算完成时，签证结算值如果大于对内产值，将差额在对内产值中核增：签证结算值小于对内产值，将差额在对内产值中核减.（4）手续不齐全的变更/治商：按对外申报值的30%上报产值，手续齐全后按审核后的60%进行上报，与之前上报的30%多退少补，结算完成时，签证结算值如果大于对内产值，将差额在对内产值中核增：签证结算值小于对内产值，将差额在对内产值中核减。1 .成本管理在法工过程中，姐织管理人员收集机械、材料、人工的消耗量作为企业定

4、额制定的基础数据.1）目的：企业定额是施工企业根据本企业的施工技术和管理水平而编制的人工、材料和施工机械台班等的消耗标准，是企业进行工程成本管理的主要依据。此次搜集的基础数据主要是人工、材料、机械、周转物资等的消耗数显，与相应的采购价格无关，目的是对公司的企业定额进行修订、完善，以便更好地发挥作用。企业定额的数据来源于项目施工现场,为使项目成本计划的数据更贴近实际，提高项目成本计划的准确性，需要各项目部要充分认识基础数据准确性的重要意义，坚决杜绝“无用功”现象，即不走过场、不应付了事，要求各项目部安排相关人员搜集此数据。2）生.产副经理组织现场管理人员收集消耗数据，工序施工前，数据搜集人员根据

5、施工作业面情况、作业条件、以及技术质量和安全等方面要求，核定该工序施工所需的人、材,机等资源配置.力求经济高效，避免劳动力窝工、机械使用效率低下、材料浪费等现象的出现.1）数据收集工序施工过程中，负费记录人员按照记录表的填写要求如实记录，如出现了前述的窝工浪费等现象，须在表格备注栏予以注明，以利于以后组织本道工序施工时调整资源配置和修正所记录数据的偏差。2）数据统计工序施工结束后，负贵记录人员按照记录表的填写要求统计本道工序施工所消耗的人、材、机等数据，并填入记录表。对施工过程中的异常消耗，在表格备注栏中予以注明。3）数据整理、修正上报一个工程内同一工序需收集的数据，不低于3组：一个工程内同一

6、工序有多个分包队伍同时进行施工的，每个分包队伍至少收集一组数据，并保i正本工程内同一工序收集的数据不低于3组.对于现场资源配巴、设备怙况等影响数据消耗量的因素在记录表中注明。数据收集、统计完成后，相应货任人对数据进行整理，并根据记录表备注栏的信息对数据进行修正形成企业定额及项目施工标准化，而后由生产副经理、项目经理签字确认，项目部计划岗存:档后按照工程管理部要求上报。1 .成本管理参与成本分析，分析节超原因，落实整改措施.（五）成本核算1）每月由项目经理组织项目人员对项目上个月发生的计划成本、实际成本进行统计，项目部的成本核拄时间、参加岗位、各岗位分工如卜.：项目部各岗位的成本核算分工明细岗位

7、主要职责及分工施工岗1 .根据循工进度按工序（此工序与成本计划工序相同）计算当月完成工程It于26日下班前招明细上报计划肉:2 .对于未计入产值的半成品材料进行盘点,在成本分析表中注明.计划岗1 .负费根据完成工程IS,两整确定本月计划成本；2 .每月29H下班之前招成本分析表格中目标成本内容填写完成后交予核算岗.核算闭负责在每月3日下班前将出库的人工、分包、材料、机械及其它直接费用、间接费用等实际成本支出填入成本分析表单后交给计划岗.（2）每月3日，公司财务管理部需将上月成本数据同时传送至工程管理部、项目部计划岗处。（3）每月7日前，项目部计划岗将经技术负责人、生产副经理、项目经理审核的各工

8、程成本分析结果汇总形成月度成本分析表，报送工程管理部计划管理岗，由工程管理部技术负责人、工程管理部工程主管审核，工程管理部经理审批。各工程月度成本分析表由工程管理部、项目部备案。（六）成本分析总结1.成本分析周期节点成本分析暂定为每三个月分析一次。2 .成本分析内容（1）成本分析适用范围D项目成本分析适用于工期三个月以上工程，工期低r三个月的工程中间不进行成本分析，直接进行内部结算，项目成本分析以财务成本为准。成本分析由项目经理组织，生产副经理、技术负贡人、施工向、计划岗起主导作用，其他岗位配合.2）小区工程、维护工程、三边工程、应急工程等工期超过2个月的，由项目部根据各自的管理需求自行确定是

9、否进行月成本分析，以及编制、上报形式等,各个项目部差异化执行，此内容编入成本计划编制办法中.（2）月度成本分析方法月度成本分析是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。月度成本分析的依据是当月的成本报表。主要方法有：1）通过实际成本与测算成本的对比，分析当月的成本降低水平：通过累计实际成本与累计测算成本的对比，分析累计的成本降低水平，预测实现项目成本目标的前就。2）通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况以及目标管理中的问题和不足，进而采取措施，加强成本管理，保证成本目标的落实。3）通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本薄弱环节。采取对应的增收节支措施，把超支额

10、压缩到域低限度。4）分析产量、工期、质量、“三材（主材、周转材料、低值易耗）”节约率、机械利用率等对成本的影响。5）通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径。6）分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。（3）年度成本分析1）成本一年结兑一次，不得将本年成本转入下一年度。通过年度成本分析，可以总结一年来成本管理的成绩和不足，为今后的成本管理提供经验和教训I,从而可对项目成本进行更有效的管理。2）年度成本分析除了月度成本分析的内容外，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。3 .检查与纠偏（I）检查1）项目经理监督、检查项目部管理人

11、m是否按计划方案组织施工，如不按计划方案实施，给予相应惩罚（参照工程管理部对制度执行的机制）.2）生产副经理及施工岗监督、检查各施工班组及分包队伍是否按项目部要求进行施工，如不按项目部管理要求进行施工，给予相应惩罚（参照工程管理部对制度执行的机制）。3）技术负货人在检查中发现问题及时上报项目经理，并组织研讨，改变方案。-1）检查施工过工程中是否按修正后方案实施，如不实施，给予相应惩罚（参照工程管理部对制度执行的机制）。（2）纠偏措施1）研讨制定新的、更好更高效的施工方案。2）自己施工难度大且利涧不高的，采用分包方式。3）项目经理组织研讨差异原因，寻求更有效的降低成本的途径，调整成本计划。4）自

12、C1.生产成本过高的，采用购买成品。5）研讨是否有变更、索赔的关键点，能雄变更、索赔的及时申报。6）项目经理针对节超超过10%（含10%）的财目向工程管理部进行说明并采取整改措施，成本节超的奖惩措施（参照项目F1.标贡任书）。7）项目经理在月度生产例会上汇报成本分析情况，总结成本管理经验、揭示差异原因，提出改进意见及措施。2.盥织及策划管理参与制实战型触工倒织设计（包括专项施工方案），审批确定各项计划、指标，签订项目目标责任书.6.编制实质型施工组饮设计4）编写与审批1）确定项目部后五日内，由项目经理组织项目部研讨公，由项目部资料岗记录形成学实战型施工组织设计研讨会议记录，明确实故型施工组织设

13、计的编写要点，为下一步编写统思想，参加人员签字，资料岗存档。2）研讨完成后，由项目部技术负责人组织编制实战型施工组织设计各项内容，生产副经理及其他岗位参与编制。*实段型施工组织设计编写审批时间要求如下，即自工程管理部向项目部交底至审批完成时间要求，具体如下：A类项目：20天：B类项目：15天；C类项目：10天；3）实战里施工组织设计结合相关管理模块（如总体成本计划、总体进度计划、分包需求计划）依据权限按流程进行审批。4）由技术负责人编制实战型施工组织设计审批表，项FI经理审核后，上报工程管理部技术负货人、工程主管审核，工程管理部经理审批。5）资料岗对审批修改后的实战型施工组织设计打印存档。8.

14、项目H标责任书（1）项目部确定后两H内由工程管理部工程管理岗向项目部交底，同时将交底资料备案,工程管理部将以交底时间作为项目部实战型施工组织设计与6总体成本计划B编写的开始时间。项F1.部在接到交底后在开工前进行开工申请。2）施工项目部根据工程情况编制C实战施工组织设计及G总体成本计划，依据审批权限进行上报审批，审批通过后由工程管理部工程管理岗拟定G项目目标贡任书，并组织项目经理协商通过后，生产副经理、技术负贡人,项目经理、工程管理部经理、总经理签字。项目目标责任书一式三份，项目部、工程管理部、综合管理部各一份02.组织及策划管理弁与施工图纸会审.1）会审的原则图纸会审应坚持先大后小、先重点后

15、殷的基本原则。即始终困绕减少施工难度、提高我方经济效益、降低生产成本、提高生产效率、有利于工程侦量、确保施工安全、加快施工进度的各项目标而开展，最后进行图纸纠错。2）会审的内容表达不规范，能造成理解偏差，须进一步澄清的问题：施工做法是否具体，与施工质量验收规范、标准等是否一致：地质勘探资料是否齐全：施工图纸与说明是否齐全；几个单位共同设计的，或同一设计单位的不同专业部门设计的，相互之间有无矛盾，各专业之间及平、立、剖面图之间是否有矛盾，标高是否一致:总平面图与施工图的几何尺寸、平面位置、标高是否一致；图纸本身是否有差错及矛盾，表示方法是否清楚且符合制图标准：公司是否持有海工图中所列各种图集、标准；如没有，如何取得；工程量的核对：图纸内容与投标清单内工序项目名称、工作内容及工程量是否一致；施工图纸是否经正规设计单位正式答章、是否通过有关部门评审；承包范围是否与图纸符合，承包范围内的图纸是否齐全：施工难度大，通过设计修改可以减少难度，容易保证质信的施工问题；在可以满足设计功能的前提下，从经济角度可否对图纸进行修改：是否存在不能施工或施工难度大容易导致质S1.安全费用增加等方面的问题：关键工序是否可以通过设计