ERP如何提升企业采购管理剖析.docx

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1、ERP如何提升企业选购管理作者:华企在线?类型:相关文章?阅读次数：48?创建时间20090416资料内容:通过ERP系统的实施.如何发觉选购管理环节中的问题.集中力气解决急需解决的核心问施.并通过系统运行为选购管理带来持续改进的效果呢？传统选购三大弊端在谈如何通过ERP系统实范提升企业选购管理水平之前,先看一下传统模式中选购管理的特点和有哪些缺点：物料选购与物料管理为一体目前决大多数企业行使选购管理的职能部门为供应部（科.也有企业将销售职能与选购职能并在一起,称为供销科。在这种模式下,其管理流程是：需求部门提出选购要求-指定选购安排，定单-询价/处理报价-下发运通知检验入库通知财务付款上述是

2、一个完整的选购业务流程.在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的.该流程主要缺点是:物料管理、选购管理、供应商管理由一个职能部门来完成,缺乏必要的监督和限制机制;同时在这种模式下,供应部（科担负着维系生产用原材料供应的重任,为保证原材料的正常供应.必定会加大选购S.尤其是在原料涨价时.这样简单带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款,业务信息共享程度弱由于大部分的选购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成.没有必要的文字记录.采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己驾驭.信息没有共享。其带来的影响是:业务的可追溯性弱.一旦出了问题,难以调查;同时选购任务的执行优劣在相当程

3、度上取决于人.人员的岗位变动对业务的影响大；选购限制通常是事后限制其实不仅是选购环节,很多企业对大部分业务环节基本上都是事后限制.无法在事前进行监控。虽然我们承认事后限制也能带来肯定的效果.但是事前限制终归能够为企业削减很多不必要的损失,尤其是假如一个企业横跨多个区域.其事前限制的意义将更为明显。传统模式下的选购管理主要存在上述3个问题.通过ERP系统的实施,如何发觉选购管理环节中的问题.绻中力气解决急需解决的核心问题,并通过系统运行为选购管理带来持续改进的效果呢？以职贡为核心在传统的管理模式下,其贯穿的管理思路是基于部门的管理,其层次首先是部门，其然后是部门对应的工作范国.如我们在企业组织机

4、构图中能够找到供应部（科.之后我们进一步去了解供应部负贲的详细工作。而在ERP系统中.尤其是国外大型ERP系统.每名员工首先是对应各个职责,这些职责既可以是系统预先设定的,也可以灵活进行定义。如下表的选购流程在ERP系统中将包含如下职责：上表中可以清晰的看到.系统将部分工作从选购模块中全部或部分剥离出来.如提出选购恳求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责,并对应到模块中,在ERP实施中.最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门,这样做的好处在于：上表中可以清晰的看到,系统将部分工作从选购模块中全部或部分剥离出来,如

5、提出选购恳求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责.并对应到模块中.在ERP实施中.最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门,这样做的好处在于：企业将同一类业务进行集中处理,体现集中管理的思想。如某企业在实施中通过职贡分析,发觉同一个选购定单职责由多个业务部门所拥有,在询问顾问的建议下,将其收归为一个部门,削减了大量选购资金。实行集中管理还削减了很多协调工作.因为企业的跨部门协调是一项费时费劲的工作.削减了这些工作.无疑极大地提高了办事效率：将属于库存的职责从原有的职能部门分别出去.有利于加强业务监督.因为从库存管理

6、角度讲.希望存货的资金占用最少.存货的数星越少管理也越简单,而选购部门希望存货的数量“多”些以保证生产要求.这样的一对矛盾使得库存管理部门尽可能的结合生产消耗来制定相关的库存补充安排.包括最大-最小安排、物料调配安排等.而选购部门通过对存货的定期检查来避开缺货。经过一段时间的运行,其存货必定会调整到一个相对合理的水平。物流管理和资金流管理分别,即将通知财务付款职能放到财务部门,体现资金流随物流而动的管理思路.避开了对供应商付款中的很多人为因素.同时对盲目选购也起了相当的限制作用.因为付款的权利不在物流部门。基础信息高度共享虽然很多企业在实施ERP时都将削减日常工作量作为胜利标准之一,但在运用E

7、RP系统后,有些岗位的工作量是会增加的,尤其是供应基础信息的岗位。详细到选购管理中,选购员、询价，报价管理员的工作会增加,因为以往这些工作都是通过电话来完成,而ERP系统要求全部的选购单据都要在系统中进行记录.这样做对选购管理睐带来如下变革：业务的可追溯性强ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的选购业务.并可以查出该笔业务进行的状态,包括库存接收的数量、选购退货的数S1.发票数量等:削减业务操作中的人为因素对供应商的管理在选购管理中是一个中心环节,传统的供应商管理存在大量人为因素C运用ERp系统后.系统将根据设定的指标对供应商的状态进行分析,包括供应商供货质量分析、数量分析等,并从中总

8、结规律制定相应的供应商管理策略,如设定相应的配额和询价优先级等。这样将业务人员的调动对工作的影响尽可能的削减,新来的业务人员可以通过系统便利的查询某一类供应商的名单、联系方式、历史供货记录.并根据设定的供应策略进行选购业务。限制体系完备“事前限制、事中监督、事后分析“这一管理理念在ERP系统中的详细运用.是ERP系统与传统信息系统最明显的区分：流程有序在ERP系统中可以设定哪些物料必需经过选购申请,哪些物料必需首先制定总的选购安排等来对选购工作流程进行限制,来细化选购部门的日常管理,加大管理幅度：审批严格虽然在传统模式下,我们也强调选购管理要根据肯定的层次进行限制,但是在实际操作中,尤其是跨地区的公司要这点特别难，通过ERP系统建立选购单据的审批限制流程,可以限制不同职责的员工可以选购哪种物料.其选购金额上限是多少.超过肯定的金额必需经主管领导审批,否则ERP系统中将无法接着处理该单据.包括接收相应的货物、进行付款等假如一个公司实行集中财务模式.那么协作选购流程的控制,其效果将更明显：监督有方在选购业务处理过程中.监督人员（不仅指选购部门领导若通过查询发觉业务处理有问题,则可以终止或哲停业务处理,直到问题解决为止。如若发觉某定单属于重复定单,可以将其暂停,查明原