供应链管理中心建设思路.ppt

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1、1供应链管理中心建设思路供应链管理中心建设思路一、建设原因一、建设原因二、规划思路二、规划思路三、实施步骤三、实施步骤四、预定目标四、预定目标2一、建设原因（现状分析）一、建设原因（现状分析）一、客户服务水平低：目前公司产品交期、质量、服务水平达不到客户一、客户服务水平低：目前公司产品交期、质量、服务水平达不到客户的要求，投诉率较高，影响公司发展；的要求，投诉率较高，影响公司发展；二、库存高：按销售定产执行效果不佳，库存积压严重，只能计提坏账二、库存高：按销售定产执行效果不佳，库存积压严重，只能计提坏账折价处理；折价处理；三、协调差：内部信息流转封闭度较高，订单、计划、采购、物流、仓三、协调差

2、：内部信息流转封闭度较高，订单、计划、采购、物流、仓储各模块各自独立，不能有效紧密结合、全盘布局，使得公司整体储各模块各自独立，不能有效紧密结合、全盘布局，使得公司整体反应速度较慢，遇异常情况经常措手不及；反应速度较慢，遇异常情况经常措手不及；四、供应链管理力度不够：计划物控部为生产部下属架构，统筹高度有四、供应链管理力度不够：计划物控部为生产部下属架构，统筹高度有限，力量较为薄弱，不能集公司全力提升交期及品质、也即不能快限，力量较为薄弱，不能集公司全力提升交期及品质、也即不能快速提升客户服务水平；速提升客户服务水平；五、预测不准、需求不明：各部门、供应商独自预测，信息不能同步交五、预测不准、

3、需求不明：各部门、供应商独自预测，信息不能同步交流，所以预测很难准确，或者干脆不能预则，只能被动等待上个环流，所以预测很难准确，或者干脆不能预则，只能被动等待上个环节下发任务，造成准备不充分，疲劳应战。节下发任务，造成准备不充分，疲劳应战。3目前供应链体系职能分割现状表目前供应链体系职能分割现状表原材料原材料战略战略管理管理物料物料请购请购物料物料采购采购仓储仓储计划计划物控物控外协外协外协外协物流物流发货发货物流物流供应商供应商合作部合作部（吕锋（吕锋副总）副总）计划物计划物控部控部供应商供应商合作部合作部财务部财务部计划物计划物控部控部计划物计划物控部控部计划物计划物控部控部计划物计划物控

4、部控部市场部市场部原材料原材料战略采战略采购指导、购指导、安排。安排。原材料原材料及包材及包材的请购的请购原材料原材料及其它及其它物料物料的采购的采购原辅材原辅材料半成料半成品成品品成品的仓的仓储管理储管理 合同评合同评审、计审、计划安排划安排原材料原材料及包材及包材的库的库存、领存、领用控制用控制外协加外协加工的计工的计划安排划安排及跟踪及跟踪外协物外协物流的选流的选择、跟择、跟踪踪成品发成品发货物流货物流的安排的安排及跟踪及跟踪4二、规划思路二、规划思路一、与国内外先进的供应链管理理念接轨，逐步建立金力永磁一、与国内外先进的供应链管理理念接轨，逐步建立金力永磁scm（supply chai

5、n management）管理体系，最终过渡到）管理体系，最终过渡到scc（supply chain collaboration）管理体系。）管理体系。二、供应链管理中心，以客户订单定产，以满足客户要求为根本出发点，二、供应链管理中心，以客户订单定产，以满足客户要求为根本出发点，整合整个供应链各个环节，降低成本、缩短交期、确保质量，稳步整合整个供应链各个环节，降低成本、缩短交期、确保质量，稳步提升企业乃至整个供应链的核心竞争力，赢得更大市场份额，创造提升企业乃至整个供应链的核心竞争力，赢得更大市场份额，创造长期效益。长期效益。三、集成化管理，实现企业内部及外部物流、信息流、资金流、工作流、三、

6、集成化管理，实现企业内部及外部物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成。内部集成：计划、采购、物流、仓储等部门职能组织流的集成。内部集成：计划、采购、物流、仓储等部门职能的整合。外部集成：客户、上游供应商（原材料、辅料等）、物流的整合。外部集成：客户、上游供应商（原材料、辅料等）、物流承运商、外协加工商等环节的整合。实现信息、动作的协调与同步。承运商、外协加工商等环节的整合。实现信息、动作的协调与同步。四、建立四、建立“拉动型拉动型”供应链，改变传统供应链，改变传统“推动型推动型”供应链体系。供应链体系。五、以流程为中心，全过程管理，团队工作推动。变交易管理为关系管五、以流程为中心，全过程管

7、理，团队工作推动。变交易管理为关系管理（客户关系、供应商关系）。以信息管理来优化库存管理。理（客户关系、供应商关系）。以信息管理来优化库存管理。5三、实施步骤三、实施步骤、根据客户所需产品类型不同，分析现有供应链体系的不、根据客户所需产品类型不同，分析现有供应链体系的不足与问题所在，从战术层面找到解决措施。比如，非金足与问题所在，从战术层面找到解决措施。比如，非金风产品：后道加工承揽商的选择、表面处理解决方法、风产品：后道加工承揽商的选择、表面处理解决方法、宁波调度体系的完善；金风产品：运输体系的考虑、毛宁波调度体系的完善；金风产品：运输体系的考虑、毛坯合格率的提升等。坯合格率的提升等。、重点

8、梳理现有供应商，不足的要求改正，不理想的重新、重点梳理现有供应商，不足的要求改正，不理想的重新选择。确定整个供应链体系合作伙伴，关键环节要重点选择。确定整个供应链体系合作伙伴，关键环节要重点关注，最好有一个主选、一个次选、还有一个备选。关注，最好有一个主选、一个次选、还有一个备选。、优化与供应链管理相关的组织架构，实现内部管理集成。、优化与供应链管理相关的组织架构，实现内部管理集成。调整步骤可循序渐进，目标组织架构体系为：调整步骤可循序渐进，目标组织架构体系为：6供应链管理中心供应链管理中心原原计计划划物物控控部部供供应应商商合合作作部部原原仓仓库库外外协协加加工工管管理理物物流流调调度度管管

9、理理供应链管理中心职责：确保交期、创造价值、提升客户服务水平。供应链管理中心职责：确保交期、创造价值、提升客户服务水平。一、计划物控职责：订单审核、计划编排、用料及库存控制、交一、计划物控职责：订单审核、计划编排、用料及库存控制、交期整体跟踪；二、供应商合作部职责：供应商开发评估、采购执期整体跟踪；二、供应商合作部职责：供应商开发评估、采购执行；三、外协加工管理职责：外协厂商开发、培养，外协业务执行；三、外协加工管理职责：外协厂商开发、培养，外协业务执行，外协对帐，外协问题协调处理；四、物流调度管理职责：自行，外协对帐，外协问题协调处理；四、物流调度管理职责：自运材料、半成品、成品物流调度管理

10、；五、仓库职责：物料保管、运材料、半成品、成品物流调度管理；五、仓库职责：物料保管、验收、入库、出库验收、入库、出库 等。等。74、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、外协、物流等，然后再整合仓储。外协、物流等，然后再整合仓储。5、供应链管理中心内部分工可适时调整，如：成立统一的供应商开发、供应链管理中心内部分工可适时调整，如：成立统一的供应商开发科组，负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、培养科组，负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、培养工作；成立统一的调度科组：负责采购、材料、毛坯生产、物流、

11、工作；成立统一的调度科组：负责采购、材料、毛坯生产、物流、外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科组：负责外协、外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科组：负责外协、物流、材料、废料的结账工作。物流、材料、废料的结账工作。6、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总人，全面负责，战、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总人，全面负责，战略推进；经理人，整个体系建设推进，并亲自分管两到三个模块略推进；经理人，整个体系建设推进，并亲自分管两到三个模块主要业务（视其具体经验）；副经理或主管人，分管经理未直接主要业务（视其具体经验）；副经理或主管人，分管经理未直接管理的其他模块。供应商开发、

12、外协加工管理需设置专业工程师。管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。7、逐步引入、逐步引入IT技术，实现信息协同。目前，全公司可考虑上技术，实现信息协同。目前，全公司可考虑上OA办公办公自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系IT建设，可从建设，可从MRPMRP 2ERPSCM 逐步过渡。逐步过渡。8、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、样品试制、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品

13、开发、样品试制的供应链管理。的供应链管理。8四、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、四、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、外协、物流等，然后再整合仓储。外协、物流等，然后再整合仓储。五、供应链管理中心内部分工可适时调整，如：成立统一的供应商开发五、供应链管理中心内部分工可适时调整，如：成立统一的供应商开发科组，负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、培养科组，负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、培养工作；成立统一的调度科组：负责采购、材料、毛坯生产、物流、工作；成立统一的调度科组：负责采购、材料、毛坯生产、物流、外协、及其它资源的统

14、一调度；成立统一的对帐科组：负责外协、外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科组：负责外协、物流、材料、废料的结账工作。物流、材料、废料的结账工作。六、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总人，全面负责，战六、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总人，全面负责，战略推进；经理人，整个体系建设推进，并亲自分管两到三个模块略推进；经理人，整个体系建设推进，并亲自分管两到三个模块主要业务（视其具体经验）；副经理或主管人，分管经理未直接主要业务（视其具体经验）；副经理或主管人，分管经理未直接管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置

15、专业工程师。七、逐步引入七、逐步引入IT技术，实现信息协同。目前，全公司可考虑上技术，实现信息协同。目前，全公司可考虑上OA办公办公自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系IT建设，可从建设，可从MRPMRP 2ERPSCM 逐步过渡。逐步过渡。八、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、样品试制八、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、样品试制的供应链管理。的供应链管理。9四、预定目标四、预定目标、绩效考核指标：周期时间、交期达成率、投诉率等。对整个供应链、绩效考核指标：周期时间、交期达成率、投诉率等。对整个供应链体系及中心自身全面考核打分，并与财务一道逐步推行奖惩措施。体系及中心自身全面考核打分，并与财务一道逐步推行奖惩措施。、最终目标：逐步提升交期、客户服务水平、降低成本。打造业内一、最终目标：逐步提升交期、客户服务水平、降低成本。打造业内一流供应商管理体系，提升企业核心竞争力。流供应商管理体系，提升企业核心竞争力。