A--已打印--教你如何做：组织结构设计与岗位分析.docx

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1、现代人力资源管理组织结构设计与岗位分析情境案例学习岗位分析的策划方案以下是一个企亚进行组织结构设计和岗位分析的工作支配与支配.2008年7月至2008年12月,历时半年,大致可以分为三个阶段。1 .第一阶段：岗位分析的Ift期准备阶段(2008年7月1日至2008年8月15日)1)工作目的：共同探讨、重缎.确认部门功能、部门架构、部门的岗位和骗制.(2)工作内容：进行岗位分析所需基础登料的收集、整理：向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义：设计、制作岗位分析初稿样表和问卷词查样表，并开展问卷调查,与各部门主管探讨探讨部门功能.部门架构和岗住箱制.(3)工作方式：呆葩问卷调资法、主管领导

2、会议探讨法.小园探讨法收集和整理所警的基础费科。2 .再次阶段：岗位分析的具体开展阶段(2008年8月16日至2008年9月30日)(I)工作目的：主要是形成公司各部门和忸位分析的文字祈福。(2)工作内容：每个人收集自己所负责部门全部岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿.(3)工作方式：采纳工作日志法.领导而谈法,一对一面淡法、集体探讨法和文献分析法收集，整理、分析、提域获得的信息.3 .第三阶段：成稿阶段(2008年10月I日至2008年12月31B)(I)工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰槁和瑜认工作.并打印戌册。(2)工作内容：设计部门最能说明书和岗位说明书的样

3、板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场迸行跟踪视察和验迂，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门确认，并打印.(3)工作方式：采纳视察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管探讨法对编写的资料进行现痂验证和纠偏，任务一设计组织结构学问目标I 了解影响企业如统结构的主委因素和常见的纽融结构矣至 热汉企业组织结构设计的序*| 笃取企业如用然构设计的农用、方法和内忘技能目标 能依据如织的职能设计企业组织结构,成大的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入深思。例会由S总经理主持、几位副总经理参与。原本他就想商谈一卜公司今后的发展方向何超，不

4、过会上的看法争吵却出乎自己的陵料.很明显,几位高层领导在对公F所面临的主要问题和下一步如何发展的相识上,存在着明显的分歧，6年来,D公司由初创时的几个人、1500万元资产、单一开发房地产的公司,发展到今日的I300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集消遣笆饮、询问、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，己经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业，作为公司创业以来始终担当主帅的S总经理在胜利的喜悦与向往中史多/一层隐忧.在今日的高层例会上，他在发言时也是这么说的：“公司成立已羟6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与排搏，公司取得了很大的发展，现在回过头来看，过去的

5、路子基本上是正确的，当然也应当承认，公司现在面临着很多新问题：一是企业规模较大.组织管理中管理信息沟遹不刚好,各部门协调不力：二是市场改变快，我们过去先入为主的优势已羟渐渐消逝，且主业、剧业市场优争都渐趋激烈：.是我6J原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，主动向外扩张，找寻新的发展空间,应当如何坚持这肯定位？面对新的形势.就公J将来的走向和目前的主要问遨,会上各位高层领导都谈了自己的想法.管理科班出身、主管公司经营与发展的1.fiW总经理在会上说：“公司的成果只能说明过去，面对新的局面必需有新的思路.公司成长到今日,人员在彩眼，处织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔.

6、例如.总公司下设5个分公即综合消遣中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车修理公司和物业管理公司.各部门都白成体系，公司管理层次过多，如总公司有3侬，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是消选中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在里型设置现象.总公司有人力资源开发部.而下网公司也相应设置人力资源开发部，职能无扑，管理混乱.管理效率和人员效率低下，这从根木上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展人母。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到100O人左右，就应以制度管理代替人治我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口.我

7、们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有困难性和业务多元化的特点，现有的直段职能制组织结构已不能适应公司的发展.所以进行组织变革是必定的,问题在于我们应当构建一种什么样的组织机构以适应企业发展须要坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理,他考虑良久.特别有把握地说：“公司之所以有今日,靠的就是圾早创业的几个人,他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗,有的是网劲、拼劲，一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本.目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难,这应当说足正常的,也是难免的.如何走出逆境,关键是要强化内部管理，特殊是财务管理，现在公司的财

8、务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可限制的资金越来越少.假如要进一步发展,首先必需做到财务管理上的集权，该收的权力总公司肯定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑,英图发展J高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争辩,各部门和下屈公司也产生了各自的准备：房地产开发部要求开展铝业装蟋，消遣部想要租车间搞眼装设计，物业管理部提出经昔园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。任务1：请探讨公司目前进行改革是否成熟.任务2：请依据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，井画出相应的祖钮机构图.酸地!公司目前的发展很明显遇到了管理瓶前：公司规

9、模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多元化的特点.而公司目前的组织机构依旧是创立时期的出线职能制结构已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不刚好、财务管理混乱等状况，这都严峻影响了企业的发展.因此,此时进行组织结构的变革正值其时。关键的问题在于：如何依据公司业务发展特点和公司目前的管现状况,选择一种合适的加税结构类型.然后构建公nJ的组织结构,并进行组织变革.频链接一、坦织结构设计的占本含义1 .以仅结构设计的有关机金（I）组织.组枳就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体.它是动态的组织活动过程和睁态的社会实体的统一。具体地说，包含以下4个方面。动态的组织活动过程.即把人、财、物和

10、信息,在肯定时间和空间范阚内进行合理有效组合的过程.相对龄态的社会实体。即把动态组织活动过程中合理有效的矫作关系相对固定下来所形成的组织结构模式.组织是实现既定目标的手段.址织既是一机工作关系的技术系统，又是一祖人与人之间的社会系统，是两个系统的统一。（2）组织结构谀计.组织结构是表现组织各部分排列依次、空间位S1.聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的种模式，它是执行任务的组织体制。具体来说，祖织结构设计包含以下几层意思：加织结构设计是管理者在行定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程，组织结构设计既涉及组织的外部环境要素,又涉及组织的内部条件要素.组织结构设计的结果是形成组织结构，

11、组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化,部门的划分，以及宜城指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合：建立职权，限制帼度和集权分权等人与人相互影响的机制：开发及仃效的协调手段。2.itl*构设计的具体内容（I）芳对分I，劳动分工是指将某项困难的工作分解成很多简沽的质复性活动称为功能专业化.它是组织结构设计的首要内容.2）部门N部门化是指将专业人员归类形成组织内相时独立的部门，它是财分割后的活动进行协调的方式。部门化主要有四种类型:功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化。3）授权.授权是指确定组织中各类人员%担当的完成任务的责任范阚,并给予其运用组织资源所必需的权力,授

12、权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，击任和权力都是由上级授予的.（4）管理幅度和管理层次。管理临吱是指,位管理人员所能有.效地卜腌领导和限制的下级人员数,管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数.股状况下,管埋帼度和管理层次成反比关系.犷大管理福度，有可能捌减管理层次，反之，缩小管理幅度，就有可能增和管理层次。管理帕度受很多因素的影响,有领导者方面的因素如领导者的学问、实力和网历等：也有被领导者方面的因素.如被抽导者的素养、业务弱热的程度和工作强度等：还有管理业芬方面的因素，如工作任务的困难程度、所担当任务的绩效要求、工作环境以及信息沟通方式等。因此,在确定管理幅度时必需对上述各方面

13、因素予以粽合考虑.确定管埋层次应考虑下列因素：训练.受过良好训练的员工,所需的监督较少,H.可削取他与主管接触的次数,低层人员的工作分工技细.所需技能较易训练,因而低层主管监督人数可适当增加.支配，良好的支配使工作人员知道自己的目标与任务，可削减组织层次，授权，适当的授权可削犍主管的监督时间及精力,使管辖人数埴加，进而削减现织所需的层次。变动.企业变动较少,其政策较为固定,各阶层监督的人数可较多,层次可较少.目标，目标明确，可以削减主管人员指导工作及订正儡差的时间，促成层次的简化，看法沟通。看法的有效沟通，可使上下跑肉缩短，削减组织层次.接触方式,主管同员J：接触方式的改善，也可使层次削减.早

14、期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次较多，其优点是分工明确，便于实施严格限制.上下级关系简洁例调：缺点是管理费用较高.信息沟通困难.不利于发挥下级人员的主动性.随行管理组织的不断革新和发展，采纳管理幅度较宽，管理层次较少的结构（扁平结构）的企业越来越多。其优点是管理也用较低，信息沟通便利，有利于发挥下级的主动性：缺点是不易实施严格跟制，对下属人员的相互协调较为困难.二、组织结构设计的原则与W点1. It奴结构设计的4本麻JH（1）战略导向原则。组融是实现姐锐战略目标的有机线体,殂织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织战略目标服务的,达成战略目标是组织设计的最终目的.组织应通过如织

15、结构的完辔，使林个人在实现组织目标的过程中做出更大的贡献:2）届度母前京*.组织结构设计应综合考虑组织的内、外郃环境，组织的理念与文化价位观.组织的当前以及将来的发展战略等，以适应的组织现实状况.并用，1岩企业的成长与发展,组织结构应有肯定的拓展空间.3）系统优化原则.现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境频瞥沟通.联系紧密,须要开放型的组织系统.以提高对环境的适应实力和应变实力.因此，组织机构应与组织目标相适应.组织设计应简化流程,有利于信息畅通、决策快速、部门仍调：充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性.（4）有效管理幅度与合理管理层次的原则.管理层级与管理帕度的设置受到组织规模的制约.在组如规模肯定的状况下.管理帼度越大,管理层次越少.管理层级的设计应在有效限制的前提下尽量削减管理层级精简编制,促进信息流通.实现组织扁平化.其中.管理幅度受主管干脆有效地指挥、监督部属实力的限制.管理幅度的设计没有肯定的标准,要具体问遨具体分析,粗略地讲,高层管理幅度36人较为合适,中层管理59人较为合适.低层管理他度715人较为合适.影响管理幅度设定的主要因素如下：员工的索养.主管及其部刷实力强、学历高、阅加丰富者,可以加大限制面.管理两度可加大：反之，应小一些.沟通的程度。组织目标、决策制度、吩咐UJ快速而有效地传达，柒道畅通，管理幅度可加大：反之.应小一些