6个管理学成功案例分析.docx
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1、6、稳定性一一组织决策和行动强调维持现状的程度。7、创新与风险承受力鼓励雇员创新并承担风险的程度。第一、从关注细节上看,国美在这方面的特征更明显。首先从它对促销员的欢迎词要求上就可以看出他要求员工表现出的精豳性。它还不断强调对员工上岗前的培训和鼓励在职中的不断学习.这些工作显然是希望员工在工作中能够充分发挥自己的聪明才智,从细节入手,精确,精准的完成自己的任务,而苏宁就没什么可圈可点的成绩。第二、从成果导向上看,国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的.国美挑选出业绩高的员工作为标杆,苏宁给工作骨干分配股权。决定谁得到认可,最有发言权的就是工作的结果。第三、从员工导向上看,国美与苏宁还处于低级阶
2、段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划,他只考虑到了培养新的人才却在培养老分工这方面做的有些欠缺。而苏宇在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工,所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。第四、在团队导向方面,苏宁就略胜筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”,个人再优秀也不能脱离团队.据调查,国美虽然也是以团队为堆位进行工作,但它还没有成为一种强势文化,还没有被多数人认可。第五、进取性。国美苏宁在进取性方面都属中等程度。可以在案例中看到,他们一方面为员工培训,鼓励员工学习,树立标杆,意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面,他们又强调员工间的合作。两者都要
3、坚固,那么进取性只能处中间水平.第六、稔定性。从案例中可以看出,苏宁的发展是相对稳定一些的。他们也在改变,如与供销商研发产品方面,但是这种改变并没有使公司出现大的动荡O而国美则不然,他们更急丁改变现状,扩大规模.国美先后两次的同行业并购对公司内部的经营、管理以及财务的影响都是很大的。第七、创新与风险承受力。国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业,他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在风险承受力上,由于国美的发展稳定性性差,这就需要分工有一定的风险承受力。第一战略管理是一组管理决策和行动,它决定了组织的长期绩
4、效。89$的被调查企业所有者认为管理计划是有效的。那组织战略有那些呢?1、公司层战略,寻求确定公司应该从事什么事业,以及希望计划从事什么事业。稳定型战略和增长型战略都属于公司层战略;前者特征为不进行重大变革,后者寻求扩大组织规模.当组织的公司战略包含多种业务时,管理者可运用BCG矩阵来进行管理分析。2、事业层战略,寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争。每个组织都有其竞争优势和竞争劣势“竞争优势是使组织别具一格和与众不同的特色(这种特色来自企业的核心能力)。组织可以通过3种竞争战略来建立和保持竞争优势:低成本,差异化,聚焦成略.低成本战略是企业严格控制成本。差异化战略是寻求提供不同的产品并得
5、到顾客的广泛认可。3、职能层战略,服务于前两种战略。第二1、国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业,属于多事业公司。今年12月,由于国美的溢价,苏宁在大中并购案中失败。国美并购同行业的业务如永乐,大中,来扩大市场份额,属于增长型战略的横向体化。两家在扩张的时候都采用快速铺展战略,不断的增开新店,通过内部扩张来提高销伤额,属于增长型的直接扩张。但国美的扩张速度要比苏宁的快,而且国美的门面店要比苏宁的多。苏宁是稳步的发展,而国美则是急速的前进。由此可以看出,苏宁战略是超定型战略和增长型战略的结合。而国美战略更多的倾向于增长型战略。通过为:宁国美的BCG矩阵,可以看出各事业乂的发展情况.过时的家
6、电(瘦狗)呈低增长率,低销售额。小家电、数码电子产品(明星)呈高增长率和乱销售额。国美的音像制品,苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例。小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益,暗示企业可以在这方面增加投资。BCG矩阵有助于管理者建立资源分配决策。2、国美苏宁都坚持薄利多销,以低成本、高痂量、品种齐全、好的隹后服务来吸引顾客。较其他家电销售商而言,两家规模大,融资能力强,更具低成本和高质量的竞争优势。苏宁一方面采取低成本战略,一方面采用差异化战略。如万宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别下别的电器销售题,一些国美的连锁店对员工培训、加强组织文化以及丰南福利待遇这些问题上做的不
7、够好,导致些员工的跳槽事件,这是人才的流失,对企业是有定损失的。苏宁在人力资源管理这一方面做的也很好,他们对需要的人才的观念是“人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一”。苏宁在不断的吸收下岗工人,这也是一种双旗的聘用方式,下岗工人本身就具有一定的工作经盼而苏宁有需要这类型的人才来充实其人力资源。为了控制住人才的流失,苏宁也没有坐以待毙,他们向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作,这是薪酬与福利对管理人力资源的作用体现。从案例来看,两个公司在对人力资源的管理都相当重视,这也是大型企业的必然方向,稳定的员工才是他们成功的
8、基石。五、案例总结经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调杳,我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。1、二者的组织文化,经营理念、服务理念、用人观都及其相似.区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是桎定型2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万,资金是企业运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系,以确保发展无后顾之忧。3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问在我们的调查当中,很多人在没有来得及比较两家的价格之前,选择的依据是感觉。感觉是什么,就是品牌在公众中的形象。4、国美低价战略不是一个长久之计。他们的低
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