汽车行业直销解决方案白皮书.docx

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1、搭建适合企业自身情况的直销体系部分选择了以“礴为导向的赧务业态.传统车企转型互箱的内在动力不应该只是跟风市场，在规划自身商业模式和业务定位对，需要深刻理解目前新能源汽车消费市场的市场基础”和“群众基础“，基于自身资源和能力，围统业务目标设计符合自身特点的商业模式和业务差异化定位.运营体系和机制规范运首体系和机制规甩是紧随其后的规划市点，它需要在整个价值流层面基于顶层策略进行市密.在过去分销体系下，车企和经销商作为战略合作伙伴共同应对快速变化的市场，车企扮演中央统筹的角色，对于用户和市场的营直接由经销商体系来负责,但是在m销模式下，传统车企需要m面n言带来的机制设计.流程体系保障等难题.这时可能

2、会发现整个运营模式、运菅目标W已有的体系支撑存在巨大差距甚至冲突.直梢摸式下要求OEM从过去的产品视角转向用户视角,建立用户为核心”的运营理念,如何围绕“用户为核心的价值寻求平衡成为企业面临的巨大挑战，以响应机制、用户运富晒织效率为例： 响应机制如何设计战络后面自上而下”以及用户反馈层面”自下而上的】触机制； 用户运营面对直面消费者的新模式，如何设计从流量获取到用户忠诚整个生命周期的用户运m； 组织效率面对跨部门合作的要求，如何保障组织的高效运行；此外，还有一系列的挑战需要在规划阶段进行识8痴明确.直销运营的数字化能力建设数字化能力建设是承接新的商业模式和业务流程设计的关融,它也直接影响整个组

3、织的运营效率，在直销模式转型中具有战珞地位.过去在分销模式下，传统车企已妞构建了一系列的散字化产品,濯盖了研发、生产、供应犍、俏售和双务等核心环节，但是对比直销模式的运苜需求,原有的系统并不能够百接复用:以销售业务为例，传统汽车销售的却系统冽重对批发业务的规划预测和对经销商的管理支持，业务逻辑上并不能满足直梢和零售的需求,特别是用户运营管理、在线销任、订单拉动式“生产规划等环节.直销运营的数字化能力建设需要从价值流设计出发，市新梳理研发、生产、供应链、营销&销售、服务、生态等各个核心环节，充分考虑业务流程设计的合理性及落地的可行性;同时从成本和效率出发，针对不同的数字化能力明确自建”或者11采

4、购”的策略，针对多派务、多渠道在业务和数据上的亚用场景,鬻要从企业架构角度考虑构建强有力的中台能力；满足新业务流程的同时能够匹B造箱和梢售节奏.组织架构和激励体系相比传统车企经杂的组织架构,造隼新势力们的组织形态戮然不同。在管理结构上，它们更像与联网科技公司，举例来说，针对f面向家庭用户的SUV的一个体险准典搬定义为“贴心关怀”在这个原蒯JT,可以进T下落到更具象的价佰体检点上，例如平等关怀，即在车辆设计中充分考虑乘客中儿圭、老人以及宠物的不同需求，使他们在用车场景中更安全与舒适。在这个价值体险点下，可镭会匹配到的功能设计有智能儿童锁、上车时悬案高度调节以及可拆卸式的宠物套件等.这样的准则彳附

5、值点一方面启发了功能层面的设计，另一方面也提供了簿选标准如果一个功能并不能匹醋U为该车型定义的体验原贝附他向上,则这个功能本身不该进入功能列表,或至少应被识SU为低优先级.再来看一下对勺假J王点着力打造差异化竞争优势：结合自身优势匹配市场上的空位,平衡用户价值和商业价值,以创新化的思维构笊标志性体验和独特卖点,成为后续触动用户、制造营楮话题的教体，在新车麒、发布和稳定期持续以不同形式进行营销,反爰刺激,形成记忆点.在USP（独特销售主张）理论息础上，可以将“卖点潜质”拆分为三大维度（如图）.如何识别用户机会点并超出用户*R形成产品契合度？S:卖点潜质的拆解如何由体色用KM!ffi三的场景中的注

6、用户吸引力和传HHsIlmU勉达更广泛的人群？H）何发挥本生31优势并实现与克&!的左化从而在与对株产晶的竞争中期而出？以欧拉好J苗系列为例，在他特性“上，它瞄准了竞争对手尚未占据的专为女性造车的市场空位，很好适配了女性用户在颜值不嘀适度上的诉求以提供“用户价值，又以猫”的属住包装全系列，形成强“营销力”，令用户印面刻.蔚来ET5由生态伙伴俎供的轻量化AR/VR眼镜,也是摸准了目标客群在驾乘体虹对超越心的期里，雕中以“首款AR/VR体险原生设计车型、汽车元宇宙酎代开启”抢占先抵贱足流S1.由此可见，产品例的策珞和概念不仅可以启发和引导整车的造型设计以及用户休睑构建,也能帮助建立后续营销的重点，

7、-脉相承地指导构建整套用户运营的框架和亮点.2）打造并强化与用户共建、共创的概念.我们强调百销的一大好处就是能用更短的犍路收集到用户的反馍,而这些反馈只有足够及时地反哺、融入到产品中，才能使用户更深刻的感受到直销的优势所在，从而形成正向驱动闭环.篇来、R汽车等品牌都绑例三造车阶段引入车主，提飒于产品造型、功能等各方面的峋入，直接对话产品经理.创始人，甚至把用户带到品牌发布会,而哈弗则把新车型的命名放权给广大用户来共创.此处我们不展开讨论这种反馈对产品本身的提升，而是从营销的视角来分析这种行为的影响.用户可以强烈地感受到自己从使用者到艇者身份的转变，这会让做口感受到自己的意见被企业重视目能为造车

8、提供亘接输入，这种高参与度可以带来认同感和成就感，进而显著地提升对品牌的忠诚度，引发进阶式苴销效应.3.销售体系设计关键洞察 苜销背景下价格在OEM的掌控下更加透明.统一，并躯动用户转向线上选择产品和强务，C）EM需要培养用户的妣消费习惯，匹配支撑多业务线的电商能力建设 购买流程中用户线上与城下的场景切换更加濒繁，用户体演升需更点考虑，措施包括匹亦同运管策珞的线下粢道搭建、囹绕用户满意度的激励体系设计.数字化工具Ia能等 线索中心平台化支撑多业务我，OEM弗提升一方战索培白和精细化管理能力在汽车流通领域发展的过程中，OEM尝试过几次角色的演进.上世纪90年代，OEM的定位呈现,生产、轻零售”的

9、特点，对流通柒道的省理相对，且放；Bfi若经蒯式迅速发展，OEM开始参与零售食理，建立起总部一大区一经销商的分层管理机制；随后，OEM对零售藁的参与逐渐j砒,开始通过搭建私域流量平台的方式，部分参与用户购车用车旅程，并为经销商提供数字化融能工具，促进与经销商的紧吏合作.时至今日，的着百销模式的兴起,OEM期里通过直销转型，全面主导零售业务.EB：OEM在铜值阶段的演进逻辑显而易见，OEM在婚管阶段整体的演进边娟就是逐渐从幕后走向台前（直面消费者），从线下转向线上线下全渠道协同，从粗放转变为精细化管理的过程,因此在搭建而向未来的销售体系时，同样懒从这三个角度出发：多模态电商体系构建除了整车业务，

10、企业需要考虑为更多的商品18艮务构建电商生态，以满足用户需求.我们依据业务形态将直销商品体系细分为以下三种：长周期摸式（例如整车商品具有线上线下长周期型交易特点）、零售模式（例如精品、自装配件、邮商品等具有标准电商交易特点）.020电诲模式（例如服务、预约充期5等具有线上下单.线下获取服务的交易特点）.三种镇式业务形态不同，侧至点同样有所不同.例如长周期膜式下熏要注生用户的持续互动以减少退订；02。模式需要考虑如何更好的集成生态合作伙伴的能力等,企业需要为多噗态电商体系构建一方的电商运注能力，以保证电商业务的J寺续健康发展.打造平台化电商能力可预见的是,直销语境下电商将会发展成一个复杂体系，内

11、容电商（如抖音、，J山书等），场景电商（如移动、车机端商城）等面向的目标用户和场景不同，因此具有各自抽特价值.OEM需要引导用户在不同线上架道的消费习惯，匹配平台化电商能力，以满足不同电商构建时的差算化能力诉求和一致性品牌体验诉求.专注于用户体验的线下渠道体系设计相对于快消品，汽车作为大宗商品具有高价彳磁的购买特点，因此尽管消费者对于线上购买的接受程度已经显著提升，然下环节与线上的无缝衔接、渠道体袈和销售场景对于用户需求做出专业化的响应，仍是大福提升用户体验并加速购买决策的关犍.以“场一人一器为核心的体系成为了百的模式B滋下渠道设计出点.场相对于传统分销，直销模式对于“场”的设计更加多元化.其

12、背后逻揖在于，直销模式下的场被赋予了销售和售后之上的更多职能.图：百揩模式线下策道分类集冠形态城市展厅/海旭在ttEJ三城M母合店（4S店）三W4M职训品牌.匿得匿得匿售.隔身W,交付.叫市场交付.仓储5NlOSpace,将斯拉体珍店等MOHouse威马社区店融6城摘合伙人特斯拉中心.小IJ傲IS服务中6等痴啦附Cx!起交付等入的膜式，将与用户服务质量姓询的激励体系结合.由于用户的决策路径不再是线性的、单一柔道的，OEM需要在不同械点和关犍环节（例如咨询.试驾、金融服务、提车等）设定可执行、可度量和可运3的任务，提高整个渠道中“人”的体系在用户体物提升方面的昼与度，并将用户满意度作为考核的更要

13、指标.此外，渠道掌控力的提升使得OEM对于“人”的管理可以精细到人员个体.OEM可以考虑在收入激励体系之夕陶建荣誉激励，打造有活力的人员体系，并促进个人经验有效沉淀为品牌知识.分销模式下，渠道端的另一痛点在于销任人员的高流失率和培训的高成本之间互为掣肘：大部分的4S店不具备自彳用织培训的能力,而外郃培训机构成本又过高,高昂的培训成本导致OEM和经销匍i）T愿意在培训例做过重的投入.这街号入职的销售人员往往无法得到充分的培训，进而因无i去达成业绩被淘汰.OEM和经销商已经充分总识到这个可题，并期里通过提供数字化工具来固化业务流程和为人员赋能，然而实际执行过程中去唯往因为各种问题难以达到预期糊媒.

14、图：信息化建设过程中存在的问跑现有秘屋合度不亮,呈现烟囱式格E,决方案理次商业务端而底,无去S1.t业务发展装低,仅作方UT化运5江具.与!三脱“堆护成本*.ftfflffi架陵旧.技祗M财困H他企业在柔道侧器”的构建过程中需要充分考虑以下几点：1）站在企业整体全局的角度去进行数字化产品的规划与实施,避免系统建成之后各自为现,形成数据孤岛；2）从一线人员的真实需求出发，在数字化产品建设的过程中充分聆听一线人员的声音，杜绝以自嗨”的模式落地产品；OTD能力构建OTD的思想是伴随曲5益思想出现的,它打破7传酬库存+比0雎动”(BTS,BuildToStock)的模式，构建了1订单酬(BTO.Bui

15、ldToOder)虽然BTO的模式提出已久，但是在国内大多数OEM依然沿用BTS的交付模式.在BTS模式下，OEM不需要直接面对用户的订单，仅敏处理经销商订单.大部分用户订单在经销商的库存中得到满足，因此库存在BTS的模式下扮演了重要的角色.而由于厂家的交付周期无去满足用户需求，厂家和经精商不不积压大量库存以保证用户满意,而如果用户对于经销商库存中的车型或者配出不满意的话，情售人员则会想尽办法劝说用户放弃原有的想法，为了从库存压力中获取现金流，折扣和返利成为主要促销手段,久而久之，在企业内部将形成恶性循环，S:按库存和耐!生产的恶性循环产线SZ对定IH化需求卿阳办a大,利期#低基于折扣相返利煌的优尻供求信息要求碉督人员口于导用户购，现车BTS模式在中国汽车市场发展的初期确实更力而合市场的基本特征，然而随着产品需求多样化的提升以及直销模式的出现，企业需要在原有基础上,加强自身OTD能力的建设.模式鞫整的灵活性直t模式下的OTD能力构建并洞寻BTS直接箱型为BTO,而是在两者之间构建一个动态的平衡.百销转型的过程中在时恒践(例如转型初期的产能限制、供应链建设不完善等)和空间线(例如各级别市场对于两种厌愁需求系数不同)上皆存在多样性.这就要求企业的OTD能够根据阶段和地域特征进行灵活调整.订单匹配和生产