TOYOTA-KATA-丰田套路(全文).docx

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1、TOYOTAKATA丰田套路（全文）真实的持续改善须要保证明确的改善方向，而不是随机地。而且我们的流程变更须要基于可控试验的所得。只有经过结合科学方法且方向明确的改善，我们才能将问题解决的方法变成真实且系统的改善。通过本次共享，我们将会学会如何依据进行持续改善的步骤来进行。我们崇尚行动的方式会因为随机途径定位问题，而带来风险。用来驱动改善的动力应当基于故障解除而不是消耗。快速的故障解除会造成挫折心情，并且在无法达成实际改善的状况下为了解决有价值问题而消耗了资源。你认为那种方法来执行持续改善更加近似于我们当前运营或者我们整体的运营网络。你的选择是上图的左边还是右边的方式？您认为呢?总体方向基于长

2、期愿景指导，与I才I队挑战更加接近，并且由公司高级管理层供应。愿景是一个长期的申明，由组织的管理层基于向顾客供应价值的目的来编制。因为我们不能看到将来，而愿景的概述是一个不局限于组织当前的产品或技术对价值的模糊描述。愿景可能有些遥远，而且达成的路劲也可能无法预料。挑战保证流程层面改善的努力有一个焦点并组合在一起。每个挑战都是实现组织愿景的步骤，并展示个超越当前机遇或完成项目的突破。它们可能须要通过多次的PDCA循环并花费几个月以及系列的将来状态来达成。挑战与构建成果有关，且特别重要的是我们的挑战须要有特定的时间范围，并且须要由管理层来设定。目标状态是对流程如何运作的种描述。它就像是一份美食食谱

3、一样，对于全部打算好的食材来说是不行或缺的，目标状态要和挑战目标保持i样。一个目标状态通常是这样的：是近期（通常一周左右）期望的状态,要比挑战目标更加具体具体：代表了迈向挑战目标的步骤愿景和挑战目标来自于领导层，而目标状态是由具体致力于改善工作流程的人制订的。目标状态供应应我们刚好明确的方向，指导我们进行改善，其中的任何针对流程的变更都应当干脆同跨越现状和目标状态间的障碍相关。这就意味着，假如我们发觉的问题不是处于现状和目标状态之间的障碍，我们先把它放-边，而关注于我们的障碍。改善前，在您制订目标状态，它是同您的管理层团队制订的组织愿景和挑战目标相一样的。一一事实上，在你做出任何改善之前一一理

4、解现状至关重要。持续改善的第一步就是把握现状，利用你干脆视察到的和收集到的流程如何运作的数据。假如你不知道现在流程事实上是如何运作的，那么你又如何指导你的变更的确代表实际的改善或“为了变更而变更？”现在你已经确立了持续改善的内容和方向，接下来运用可控的试验方式和方法去接近你的目标。这个方式叫做PDCA模式，即：安排-实施一检查一调整（P1.AN-DO-CHECK-ADJUSTo为了达成目标状态须要做几次可控的试验，每次试验仅聚焦在达成目标状态的其中一个方面.通常达成目标状态的道路是不明确的。每次的PDCA循环帮助我们进一步的了解流程和改善对流程的冲击，每一次的了解和学习都更有利于我们下一步的P

5、DCA循环，并最终达成目标状态。让我们快速阅读PDCA方式的各个步骤：在我们起先实际的PDCA循环前，我们必需把握现状（图示左侧）以便搞清晰我们从哪里起先，同时定义目标状态（图示右侧）以便我们知道我们想要去哪里。这将有利于确保我们的改善活动的方向性，而不是随机的为了改善而改善。安排这个阶段要花费大多数时间，并且你要定义出目标状态的其中一个方面，识别出问题的根源，制订出一个对策，并识别检杳流程。实施一一这个阶段你要实施你的对策并依据你的检查流程来评估结果。检食一一这个阶段你要对比对策实施前后你所观测到和所收集数据的差异。这是你期望的吗？它使得你离目标状态更近了吗？调整一一这个阶段你将依据你了解学

6、习到，将它们反映到你的下一个PDCA循环过程。团队内的每一个人都安排到了由高级管理层确认的一项挑战目标。我们的第一步是针对我们正打算改善的工序，进行现状识别。现状把握的要点是对工序现状充分的理解，进而制定出下一个目标状态并起先努力达成。现状把握没有必要运用VSM等工具，因为一旦你起先通过周而复始的PDCA循环起先改善流程的时候，同VSM相关的很多方面和数据都不再有效。当你起先实施PDCA循环的时候，你将更加深刻地理解这个工序。为了把握现状，你须要对工序进行分析。工序分析是指用于进行现状把握的方法。这不是一次奢侈之旅一一你不是找寻你认为错的事情的过程或奢侈物的来源。相反，你想描述与事实（你干脆视

7、察）和数据（你）的测量目前操作过程。你想定义的当前状态过程（当前的操作模式）与实现你的短期目标状态（接下来的操作模式,）的差距，这样您就可以起先PDCA向它。这里有一些工序分析要关注的内容。不是全部的分析都适用于每一个工序（例如，有一些工序不依靠于设备，有一些则须要）另外，不要担忧一起先就把每件事都完全记录正确。现状把握中，尽可能多的了解你所能了解的,这个过程可以放松的心态去了解，因为在后面当你起先PDCA循环的时候，你会了解到更多的事实和数据。首先,你将要用到的工序分析工具是块状工序图。它是用于绘制工序中各个步骤的一个强有力的分析工具。它像是一个特别简化的VSM,现状把握没有必要运用VSM等

8、工具，因为一旦你起先通过周而复始的PDCA循环起先改善流程的时候，同VSM相关的很多方面和数据都不再有效。你将和你的小组去到现场进行同挑战目标相关的工序流程的观测。然后同你的组员一起，绘制工序的块状工序图。由于我们己经了解了关于流程分析的基本步骤，接下来我们现在须要了解一些更多地关于流程信息。这里有些其他的流程分析工具供大家运用，运用“趋势图”去扑捉流程的波动，运用“面条图”分析人，物料的动线，或者运用“柏拉图”来扑捉残次品，流程波动的主要缘由。这些工具大家都可以在运用后，将他们放到“CurrentConditionworksheet”中。这个是现状工作表,我们用它来描述现在工作中的流程。关于

9、流程特征，是须要你来定义。在下一次的活动时间中，请大家来运用这些流程分析工具，分析并了解现在流程的状况，甚至是将来的状况。卜步是描述我们如何达成流程的目标状态的，或者是流程状态是怎么运转的。目标状态不是一个数字或者产出，它更像是一个答案，告知我们：谁，什么时候，做些什么，在那里，做多少，多长时间等来描述流程运转的具体状况。目标是我们客户须要的产出结果。目标状态时我们希望怎样达成目标的流程状况。目标状态给我们指出了我们应当进行改善的方向，这些内容都是针对流程的具体改善需求来进行的。而不是叙述一堆我们可能会进行一些改善的思路。目标状况帮助我们确定在流程的过程中怎么样做事正确的。目标状态是处理跟流程

10、相关的投入部分-那些能够保证流程正确有效的实现其功能的事情。你可以认为目标状态就像流程的编码。而流程的产出或者是流程的目标是流程的运转的结果。假如目标状态想程序代码，那么产出或则是目标就像烤箱中考完的食物一样。目标状态包含一个流程中动态运转的每个步骤的描述，其他流程特征的描述，流程的度量指标和产出度量指标。例如：流程度量指标可能是捡货从一个货位走到另一个货位的时间O而流程产出度量指标相同流程中每个小时的员工的拣货量。留意目标状态也包括时间，这个日期应当是从今Fl起先后一周的时间。我们运用这个目标状况工作表来定义我们流程的目标状况是什么样的。它跟我们的现在状况工作表特别相像。这个是有意识这样做的

11、。大家可以好好对比一下两张工作表有什么不同，和相同的地方，之后你会清晰的发觉流程现在是什么状况，以后将会是怎样的了。现在你已经了解流程的现状以及你认为应当发生的，是时候针对目标状况做PDCA了。这是发生学习的地方。记住，你并不准确知道要如何依据一些具体数据达成目标状态。这是一个谜一一记得存在于你与目标状态之间的“不确定的迷雾”。PDCA定向将帮助你定义穿过迷雾的路径。用现状描述表和目标描述表对比现状和目标状态。现状与目标状态之间也许有很多方面存在不符，而且障碍也有很多。你不能立即把它们全部解决掉一一运行一个可控的试验不行能同时专注于如此之多的变更。我们一次只关注目标状况的一个方面或解决个达成目

12、标的障碍。各组确定目标状况的哪-个方面，或哪一个存在于现状与目标状态之间的障碍要被确定。现在，你己经选择了一个特殊的障碍或者目标状况的一个方面，你会想要判定导致这个障碍的根本缘由，或者造成当前状态和目标状态之间的差异的缘由。根因分析就似乎钻探油井。你会用价值数亿美金的设备随意的在大西洋钻探吗？不，你确定会先做勘探的。探究引导你追根溯源的讯号。运用你的“调查”工具，比如是非选择，或帕累托图，发觉进一步调查根本缘由的征候和领域。然后用“5个为什么”深化分析导致这一障碍的根本缘由。在这一步，你要确定将关注于哪个缘由，来解决障碍或者目标状况的某个方面。现在你已选择了一个要关注的障碍，大约花10-15分

13、钟，用“5个为什么”分析，找出它的根本缘由。现在，你专注于一个特殊的障碍或者目标状况的一个方面.，你有一个不错的想法有关是什么造成了这个问题，你打算好了去安排第一步。即使你能想到多种对策，你会一次只会执行1个。这样，我们给自己机会以清晰地了解该对策对过程的的影响。在有很多潜在对策的状况下，依据成本和影响或者困难考虑对策的优先级。对于你选定的障碍，选择你认为有机会产生主动的影响的而又易于完成的事去测试。我们运用一个称为PDCA循环的记录表，以帮助、指导大家通过PDCA模块。虽然你没有明确看到字母PDCA在工作表上出现，但这是内置了PDCA的设计。这一手写记录真的很便利！它可以让你随时参考以前的P

14、DCA循环。你还可以和你的PDCA导师学习谈论你的PDCA循环记录表。假如你正在多个班次里做过程改善，你可以持续将这些工作表用在不同班次，让大家了解你做了什么，或者通过了解别人做了什么来将加快改善速度。现在你安排好了你的对策,接着填写PDCA循环工作表的“步骤”这部分。假如你已经筹划了个宏大的对策来测试，让我们安排下检查的过程。检杳确认流程，简而言之是指你所设想到的可能发生的状况。“检测流程”这个词可能有点误导。它并不是指你如何去检测实际的状况（例如：“我将去检查作棉人员是否依据流程作业”），而是（例如：“在我们实施对策前，一个货物到另一个货位的时间是10秒，当我们实施对策后，我们认为这个时间

15、只须要8秒”）你的假设可能正确也可能不正确一一是否正确不重要。你在这次尝试中所学到的东西才是这个检查流程中最重要的在实施你的改善步骤之前，将你的假设填入你的PDCA循环记录表中。你的假设应当是基于你的分析和思索，并且应当是具体的衡量指标来展示你的改善点。你的对策被坚决一样地贯彻去了吗？新的对策实施后，流程各工序中发生了什么？观测对策对于本工序以及上下游工序的影响；观测你的新的现状并写下你所看到的。通过收集数据来支持你的观测。利用你在现状把握时运用的流程分析工具，细致的记录对策实施中观测到的内容。在PDCA循环记录表的“结果”栏写卜.你的结果。PDCA是一个周而复始的过程。它不太可能在你的第次循

16、环就达成你的目标状态（除非你面对的是一个特别简洁挑战目标和目标状态）。你将可能完成若干个PDCA循环点点接近你的目标状态。发生了什么？你之前所考虑到的发生了吗？你更加接近目标状态了吗？你视察到什么？数据告知你什么？你学到了什么？现在填写表格的最终一个部分。现在我们起先依据前一个循环所学习到的内容起先我们的下步安排。日常PDCA,改善项目和立刻行动，这些都要求PDCA思维，但是他们是不同的应用。这个图说明了改进工具的不同之处让我们看看3种改进工具，先谈Fl常PDCA.日常PDCA是你不能培训的时候，就关注这一二天。你的改进行动，你仍需运用我们过去培训中应用的工具，朝着目标条件每一天快速的循环。每次运用PDCA记录表收获你所做所学并共享给其他人.改善项目和日常PDCA最大的区分是,改善项目是多人和和全职改善投入的时间。在改善项目模式,一个团队在通常在一个星期的工作日时间内完成，100%运用PDCA模式。这是特殊有用,当一个跨职能的团队如其他功能领域成员如销售、运输等等。最终,立刻去做应用在，当只做其已经知道解决方案和一个快速修复