核电施工项目的成本控制.docx

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1、编号：谨高效的”成本控制体系”！1 施工项目成本控制体系的基本轮廓1.l施工项目管理的终极目标不同类型的项目可能具有不尽相同的管理目标。对于一个施工项目而言，项目管理的任务就是：在满足工程质量、进度和施工安全的前提下力求项目成本最小，从而实现项目利润最大。因此，施工项目管理的终极目标应该是“利润最大化Z终极目标可以分解成更为具体的四大分目标，即：质量目标、进度目标、安全目标和成本目标。如果分目标均能得到保证，那么实现终极目标自然不成问题。但是，质量、进度、安全和成本四者之间，存在着既对立又统一的矛盾关系。施工项目管理的难度也由此产生。四大分目标，如果只要求实现其中的一个编号：材小用，如此等等。

2、好在这些现象并不多见。上述事例说明，个别的零星的成本控制方法，有可能顾此失彼，节约了这头浪费了那头，甚至是捡了芝麻丢了西瓜。而成本控制体系的突出优点正在于，它通过一整套科学的系统化的措施，追求项目总成本（而不是某一方面）的节约。在成本控制形成体系之前，对项目成本的管理多半是经验型的。经验型管理，面对小型工程，也许还能将就；但对于规模较大的项目，就显得力不从心了。管理不成体系，科学无从谈起，目标也难以保证。1.3 成本控制体系的作用对象虽然建立成本控制体系的目的是为了降低施工成本，但是成本控制体系本身并不具有直接降低成本的功能。换句话说，成本控制体系是通过某个中间环节，间接实现降低成本的最终目的

3、的。那么，这个中间环节是什么呢？是“人”!编号.而是员工的责任心不到位。成本控制体系所要解决的，恰好是员工的责任心一与“人”有关的问题。我们常说，”凡事最怕认真“、责任心可以成就切成本控制体系也正是基于这样的假设而设计的。它能够“逼迫人们、或者说“引诱“人们积极主动地思考各种各样降低成本的具体方法。方法都是人想出来的。只要开动脑筋，总能想出办法；只要持续努力，总能不断完善。成本控制体系以人为本，非常巧妙地将蕴藏在员工头脑中的无穷智慧最大限度地转化成项目利润。1.4 成本控制体系的作用原理那么，成本控制体系到底是如何发挥作用的呢？或者说，是如何强化员工对项目成本的责任感的呢？分析这个问题之前，我

4、们可以先想一想：在什么情况下，人们会竭尽全力少花钱多办事？一般说来，自己的钱最值钱。当不需要花自己钱的时候，更多的脑筋可编号：实。手下那么多项目经理，到底谁的功劳最大？成本居高不下，到底谁的“罪过”最大？项目出现亏损，是合同价格太低，还是项目成本失控？如果属于成本失控，是人工费超支，材料费超支，还是管理费超支？如果属于材料费超支，是因为采购价格过高，还是现场浪费严重？如果属于采购价格偏高，是因为仓促采购所致，还是采购人员失职？分清责任，谈何容易！不过，有了科学的“成本控制体系”作为管理工具，昨天的口号就能变成明天的行动。因为分解和考评经济责任是成本控制体系的项基本功能。施工项目的成本控制体系，

5、作为一种管理体系，它的作用原理仍然服从PDCA循环模式，即：计划一实施-检查一纠偏。编号：成本中心的设置是一项技术性很强的工作远非三言两语所能描述清络这里提及成本中心的目的，只是为了引出一个对于成本控制体系至关重要、而在实际工作中却常被疏忽的概念一”施工预算”。对于以直接费为主的成本中心，预测”计划成本。实质上就是为该成本中心编制一份施工预算。据媒体报道，不少单位已经或正在由“先干后算”型向“先算后干”型转变。对于施工企业来讲，就是项目开工前先编制一份施工预算。但从现实情况来看，我们无法否认，在某些项目部，施工预算并没有得到应有的重视。有些管理人员甚至不清楚”施工预算“与“施工图预算”的区别。

6、在这样的环境卜要想建立成本控制体系其难度可想而知。岭澳核电项目经理部曾经花费半年多的时间，试图为以直接费为主的成本中心编制施工预算。虽然在克服重重困难之后,各相关成本中心勉勉强强完成了任务，但施工预算的编制质编号.种看“法。如果不分你我他，将所有成本中心混在起记总帐，那将无法刺激各成本中心负责人的成本责任心。为什么呢？因为责任分不清、好坏看不出、浑水好摸鱼。同样，如果平时不算帐，只是等到完工之后才发现出了问题亏了本，那也难以刺激成本责任心。事实上，即使不想建立成本控制体系，算”细帐”也是非常必要的。至少可以省去项目经理的许多麻烦。如果队里花钱不记帐，需要领导拍板的事情就会特别多。甚至一些技术性

7、问题也会转化成行政性问题交由领导拍板。比如说，工程是否需要分包，回答这种问题本应结合自身条件进行技术经济分析，最终由相关成本中心负责人作出决策。可是当成本核算不能细化到成本中心这一层次时，成本中心负责人为了省事，很有可能会毫不犹豫地选择分包方案。基于这样的担心，领导不得不设卡把关，行使最终决策权。本来，核电站项目，之所以要分解成若干成本中心，是因为工程规模太大，期望通过设立若干成本中心，将管理责任进行适当分解，让更多”分项目经理”（成本中心负责人）积极参编号：2.3统计工作成本核算过于笼统，目前对于多数施工项目部来说，这是一个普遍现象。表面上看，是财务人员工作不细。但我们应该从深层次进行分析：

8、为什么成本核算不能够更“细“一点、更嗽”一点?巧妇难为无米之炊。财务人员履行成本核算职责离不开基础成本数据。因此，成本核算的精度和速度显然受到基础成本数据的影响。比如说，如果要求财务人员以“成本中心”作为核算对象，那么基础成本数据也应该以“成本中心”为单位进行归集。前面提到，为了便于落实经济责任制，成本控制体系将整个施工项目化整为零、分解成若干成本中心,每一个成本中心都聘用一名负责人，从而确保”责任到人，而要想让每个中心负责人都能怀有强烈的成本责任感，就得把他花费的每一分钱都不折不扣、明明白白地记到他的头编号：示他具体干了什么活。而没有这方面的记录，月末便无法核算各“分项工程”实际耗用的人工数

9、量，进而无法判断实际用工量是否超出计划用工量，成本控制体系也就无法正常发挥作用。其实按“分项工程”记录用工情况并不难，也不是成本控制体系提出的新要求。平时工长给各施工班组分配任务时，只要按规定签发施工任务单”就能办成（成本控制体系对传统的”施工任务单”作了适当改进）。好象道理谁都懂，偏偏就是做不好。为什么？其中一个重要原因就是一统计工作不够认真。材料领用及机械使用的记录也存在类似问题。采集基础成本数据是为了核算成本。除此而外，为了逐月核算各成本中心的“实创价值”，成本控制体系还需要对各成本中心每月完成的工作量进行及时准确的统计。对于以直接费为主的成本中心，这项工作类似于施工企业现行的”已完工程

10、实物量”统计。也许由于工程规模太尢岭澳项目部这方面的统计也不够仔细、不够准确。无论如何，要想建立成本控制体系、要想编号：需要开动脑筋精心策划。特别是对于规模庞大的复杂施工项目，更应如此。此外，统计成果的取得还需要相当数量的资源投入。统计工作，作为成本控制体系的一大要素，它自身的实施成本也应加以控制。否则，劳民伤财，事倍功半。岭澳项目部曾有段时间，为了统计实物工程量，要求施工队每逢月底同时提供三种满足不同需要的统计报表。一种用于成本控制体系；一种用于定额工时承包；还有一种用于上报业主。同一项工程，同一类指标（实物工程量），却同时采用三种不同报表。这种做法显然不合理。究其原因，当时这三项工作是由不

11、同部门主管，而三个部门之间在给施工队卜达统计任务之前却没有进行足够的沟通。其实，成本控制体系涉及的主要工作，如施工预算、成本核算、进度计划、工程统计等，在没有推行成本控制体系之前，我们也是一直在做的，相信任何一个施工单位都回避不了这些常规工作。只是在建立成本控制体系编号：制体系成本控制体系特别注重对项目成本实施”全过程控制Z而“过程控制”功能的有效发挥，需要一套非常及时的信息采集/反馈系统作为后盾支持。为了及时发现“成本偏差”、尽早消除成本隐患成本控制体系要求每月制作一份”成本报告o而”每月一次”的时间要求，对于岭澳这样的大型项目，如前所述，绝非易事。虽然通过精心策划、统筹安排，可以节约许多时

12、间，但是即便如此，要确保”每月一次“出报告，光靠人脑绝对不行，必须求助于电脑。许多现代管理方法，都与计算机技术息息相关。成本控制体系也一样，如果没有计算机提供强大的数据处理功能，将很难从理论研究转化为实际应用。某些施工企业在计算机硬件方面的投入很大，硬件配备水平在同行业中处于领先地位。相比之下，软件的开发及应用能力显得滞后。有些部门负责人，由于缺乏足够的计算机知识、不了解计算机的功能、没有尝到计算编号：不管怎么说，每个人都应顺应历史潮流，接受继续教育，更新现有知识，与时代发展保持同步。如今的英特网已把全世界联成一个整体。我们完全有可能将项目管理的各个方面通过电脑网络在各部门、各专业之间建立起紧

13、密而有机的联系，共享信息资源，提高工作质量，加快工作速度，使成本控制体系的推广应用具有更大的现实可能性。2.6成本意识施工预算、成本核算、工程统计、信息共享以及电脑应用，已经触及成本控制体系的核心环节，同时也是建立成本控制体系时必须统筹兼顾的五项要点。其中任何一项的疏忽或薄弱，都足以破坏整个成本控制体系的有效性。这就涉及到成本意识。尤其是，不少人以为，在施工项目管理中，只有技术部门的工作才叫技术工作，才有必要安排学历高、经验丰富的人员去承担；而其他方面，诸如预算、财务、材料采购、设备管理等，不属于技术工作，随便找些人就能应付。其实这是一个极大的误区。除了技术部的工作之外，项目管理所涉及的方方面

14、面都不是单纯的”力气活。编号：都需要相应的专业理论作支持:。施工预算是门技术，成本核算是一门技术，材料采购、设备管理、工程统计、等等等等，都是技术！成本控制体系的开发和应用则更是一门非常复杂的综合性管理技术。只有意识到成本控制也是一项复杂的技术工作，才会想到挑选符合要求的人员从事与成本控制相关的工作。事情都是人办的，选用了合格的人才，就打下了成功的基础。不过，如果人员只是具有执业资格和实际工作能力，那还不够。在主观上，他们依然需要强化成本意识。多年来，国有企业习惯于党政工团齐抓共管，因此很容易叫出类似这样的口号：”降低成本，人人有责o这种话绝对没有错，但也基本没有用。我们应该稍微具体一点，看看

15、谁对成本的影响力最大。编号.成本，是伴随产出而发生的投入。因此，大大小小主管生产的项目经理，从项目部的总经理，到各成本中心负责人（相当于分项目经理），直至同一成本中心内部分管各项“预算任务”（例如：分部分项工程）的工长或技术员（可以称为小项目经理），他们在各自所处的层次上有权力影响实际成本投入量，也有义务在确保质量、进度、安全的前提卜想方设法降低成本。只要他们的成本意识得到逐步加强，降低成本的希望就会随着加大。反之，如果这些对成本最具影响力的项目经理们缺乏足够的成本意识，那么其他人不管多么努力，意义和成效都不会太大。还应注意到，各层各级的项目经理对项目成本的影响力有大小之别。所处的位置越高，影

16、响力越大。基于这样的原因，”增强成本意识”这句话的对象首先应该是高层管理人员。3体会与建议3.1 成本控制体系应该标准化编号.国际标准化组织（ISo）推荐的IS09000系列标准，已被广泛应用于各行各业的质量管理中，施工企业也不例外。我认为，IS09000系列标准所蕴涵的管理思想不仅适用于施工项目的质量管理，也同样适用于施工项目的安全和成本等方面的管理。也许由于成本管理受行业特征影响过大，以至于无法制定统一的国际标准或国家标准。但仅就施工企业而言，制定一套”成本控制体系”的行业标准还是有可能的。如果将标准的适用范围进一步缩小到某一建设集团公司内部，那么成本控制体系的标准化应该更有可能。而对于集团下属的每一个建设公司来说，在各自内部建立一套标准