QC小组培训资料.docx

《QC小组培训资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《QC小组培训资料.docx（45页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、QC小组活动基础培训第一章QC小姐活动概述与程序其次章QC小姐活动常用统计方法介绍第三章案例分析1 QC小姐活动概述与程序1.1 QC小盥概述QC是旗员管理QUalityControl的简称。QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素养和经济效益为目的组织起来，运用腹量管理的理论和方法开展活动的小组”1.2 QC小鼠组建程序QC小组的组建程序包括：D自下而上：由同一班组的几个人,围绕身边的、力所能与的较小的课题进行QC小组活动，特点是组员的活动主动性和主动性很高。2）自上而下：由企业主管QC小组活动部门提出Q

2、C小组活动方案，然后与其他相关部门共同协商确定小组组长、组员和课题名称.特点是简洁紧密结合企业的方针目标，抓住关键课题，对企业会带来干脆经济效益。由于有领导和技术人员的参与，简洁得到人力、物力、财力和时间的保证，利于取得成效。3）上下结合：介于上述两种组隹方式之间，通常由上级举荐课题范围，对课题感爱好的员工自愿组合开展活动。特点是小组成员爱好相同，活动主动性高，通过小组活动解决了上级的难题“1.3 QC小组命名命名原则：应简明易记，亲切贴近，具有象征意义，使小组成员倍感亲切、里加斯傲。例如：“卓越”QC小组、炼钢厂“炉火”QC小组、轧钢厂“星光”QC小组、解决质量缺陷的“啄木鸟”Qe小组，按区

3、域命名的小组，例如：“冶炼”QC小组、“板坯切割”QC小组等。QC小组的注册登记1.4小组登记QC小组组建后应在QC小组活动主管部门进行注册登记，并索要注册编号。选择课题现状调查找问题症结设定目标值确定主耍缘由对策表目标实施与实施验证课题检杳效果3）应用统计方法1.7课题类型问题解决型（改进型）现场型、服务型I攻关型、管理型创新型现场型：以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序痂量、改进产品质疥、降低消耗、改善生产环境为目的，活动范围在生产现场“特点：选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员力所能与的，活动周期较短，比较易出成果，但经济效益不肯定大。攻关型：由管理者、技术人员和操作人员

4、“三结合”组成，以解决技术关键为目的。特点：课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，技术、经济效果明显。服务型：由行业中的协助人员和服务人员组成的小组，以推动服务工作的标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动疮围在服务现场。特点：活动课题较小，困绕身边存在的问题进行改善，活动时间不长,见效较快。经济效益不肯定大，但社会效益比较明显，甚至会影响社会风气的改善。管理型：由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的.特点：选题有大有小，课题难度也不同，效果差别也较大。创新型：以管理人员和技术人员为主，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方

5、法，实现预期H标，以满足顾客的须要，提高竞争力。特点：要解决的课题与达到的目标是从未发生过的。课题分类及特点：分类特煮问题解决型（包括现场型、攻关型、管理型、服务型4种）创新型立题在原来的基础上改进、提高从未有过的事情现状调查要把现状调查分析消整无现状调查、而是研究创新的切入点设定目标在原基础上上升一个新台阶完全是新的要求原因分析针对存在的问题症结分析原因，找出主要原因不用分析原因，为达到目标广泛提出各种方案，寻找展住方案决策依据用数据说话评价、比较、选择（有数据时也要用数据）应用工具以数据分析用工具为主，非数据分析用工具为辅以非数据分析工具为主“问题解决型”QC小组活动具体程序“问题解决型Q

6、C小组活动常用具体程序自定目标课题（自选课题）的活动程序现状调查选择课题设定目标按对策实施制定一对策确定主要原因原因分析效果检查标准化总结和下一步打篁现状调查要为目标值的确定提供充足的依据（制定目标依据）（1）选择课JS选题留意事项：课题宜小不宜大1）“小”的作用，易于取得成果，活动周期短，更好地鼓舞士气：大部分对策都能由本小组成员自己来实现,发挥小组成员的创建性：大部分是在本小组的生产工作现场，是自己身边存在的问题，取得成果后自己（或本区域）受益，更好地调动小组成员的主动性：简洁总结成果，在发表的1015分钟里能够将活动时所动的脑筋，所下的功夫、克服困难的毅力充分表达出来，对其它小组更有启发

7、。2）课题名称，“实”一目了然地看出要解决什么何愿，不行抽象；选择能以特性值来表达的课题名称。举例（?）：参考格式OO的*OO：提高或降低:活动对象*:解决什么举例：降低4#ABB分析仪设备故障频次3）课题的来源课题来源一般有以下三个方面：D指令性课题由上级主管部门依据实际须要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这是自上而卜的方式。2）指导性课题通常由企业的质量管理部门依据企业实现经营战略、方针、目标的须要、生产活动中存在的难点、管理体系运行过程中存在的问题，举荐并公布-一批可供QC小组选择的课题，每个小组依据自身的条件选择课题开展活动,这是上下结合的方式。3）自行选择课题QC小组依据自己

8、工作中存在的问题，集思广益、发动群众不断改进工作质量而主动选择的课题，这是自卜而上的自主管理模式。4）如何找寻具体问题，可以从合理化建议中选取。从班组完成上级卜.达的任务、考核指标的难点来找寻课题：如：降低不合格率、降低消耗、平安生产、提高效率、提而过程实力等：优点：给班组带来干脆效果，能够得到领导的关切，从而创建很好的外部环境。从加强班组管理方面来找寻问题.如：提高综合工时利用率、对管理体系认证过程中不符合项的进等.优点：会得到领导的干脆关切。长期困扰班组的问题，如：生产现场物流不畅、机组前几位缺陷等。优点：自己享受成果，自己解放自己，更好地调动小组成员的主动性。D用数据说话客观性，防止只收

9、集对自己有利的数据；时间上约束，要收集最近时间的数据：可比性，改进后能反映出改变程度。2）避开分析绛由3）要在现场视察、跟踪，驾驭第一手资料：要多层次对数据绽开分析（利用分层法）；找到问翘的症结所在；4）驾驭现状与课题目标之间关系，为制定目标供应依据存在的问题D数据收集量不足，不具有代表性。比如，用一个月的数据反应全年的水平，是不科学的。2）数据分类错误或混乱.比如一组对数据中既有缺陷类又有工序类数据.3）统计工具运用不精确。比如，数据不足50个，项目分类小于四项，运用排列图找症结：还有支出据排列图和饼分图.没有对应的数据表，数据出处交代不清。4）缺少分层分析，没有找出关键的少数，也就是症结问

10、题。5）数据收集的时间不对，比如，小组立题时间是2010年1月,用2010年1-5月的数据作为现状调查的数据“还有收集的数据有时间上的缺失.（3）设定目标 要把问题解决到什么程度？ 为效果检查供应依据一一目标值设定的依据还可依据以卜方面进行分析：参考上级下达的指标或标准的要求、顾客提出的需求等：通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的状况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，制定出也能达到该水平的目标：通过与自身历史上曾经达到过的最好水平比较：通过现状调查，找出症结所在，预料解决程度，测算能达到的水平。：指令目标QC小组活动程序总结和下一步打算标准化效果检查按对策实施制

11、定对策确定主要原因原因分册目标可行性输设定目选择课题由于课题或目标值都是指令性的，就不需要先进行现状调查，制定目标后进行目标可行性分析（含现状调查内容）注：指令目标课题（指令性谡题）没有现状调查步骤，但在设定目标后要进行目标可行性分析，在分析过程中必需排列大量数据进行分析（按层次分析），找出问题的症结，并说明目标能否实现。目标值设定的水平： 目标要有肯定挑战性； 目标应是通过小组的努力可以达到的： 假如现状与上级下达的指标或工艺设计耍求相差很大时，可以将上级目标或工艺设计要求作为小组的活动目标值。设定目标留意事项一目标与课题问题相对应，为效果检杳供应依据；目标值不必全部排列，从属目标值在效果检

12、查时连带说明：目标要明确、址化.制定的目标要有依据（4）分析缘由分析缘由是小组活动的重要一环，小组成员要开阔思路，集思广益，找寻、收集产生问题的全部缘由。*分析缘由应做到：针对问题的症结分析缘由。展示问题的全貌，可实行5M1E的方法，5M1E是指人、机器,材料、方法、测量、环境六个方面.分析缘由要彻底，不断同“为什么”，要针对结果，把缘由一层层绽开分析到可以实行对策为止。例如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素养差”等就做为末端缘由，制定的对策就不具体，很难保证对策的有效性。要正确、恰当地选用工具。(5)确定主要缘由运用这一步骤，对诸多末端缘由进行分析，把影响问题的主要因素找出，解除

13、次要因素，为制定对策供应依据。D确定主因的三个步骤:把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来。识别出不行抗拒的因素或超出小组实力范用的因素，该类因素不作为主要绿由进行解决。对末端因素逐条进行确认，用以找出真正影响问题的主要?象由。2)确定要因的般步骤：末端原因确认人、确认时间3)要因确认常用的方法：现场验证：到现场通过试脸，取得数据来证明。这对“方法”类的因素进行确认经常是很有效.现场测试、测量：到现场通过亲自测试,测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对“机、料、环”类因素进行确认时很有效。调查、分析：“人”的方面的有些因素，不能用试验和测量的方法来取得数据，则可设计调查

14、表，到现场进行调查、分析，取得数据来酹认。注：在确认每条末端缘由是否要因时，应依据它对所分析的问题的影响程度大小来确定，而不是依据它是否荷洁解决来确定。(6)制定对策针对主要缘由制定对策I)制订对策通常采纳的步骤：提出对策探讨、确定所实行的对策和措施，并考虑其有效性、可实施性、长久性制定对策表：按“5W制”的原则2)对策表的格式“5Wnr,序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When对策：实行的最佳方案目标：对策实行后达到的目标值措施：如何做的方法，针对对策、方法可有多个，应具体细化，采纳提纲式存在的问题：时策与耍因不符：没有按“5W1H”的原则制定对策：对策表前四项没有按要因、对策、目标措施逻辑关系排序，依次颠倒：对策表中的目标不行测量，有的与课题的大目标完全一样：对策完成时间是整个活动课题的时间，没有针对对策、实施具体的完成时间来确定。负责人体现全员参与举例？提高喷涂一次合格率序号要因对策目标措旅完成时间负责人1持枪时间太长使石墨附件旋转降低劳动强度，提高涂层次合格率将板有设备进行技术革新，制作模具4月王之学送粉器老化改进送粉