某餐饮集团绩效管理操作手册(原创).docx

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1、某集团绩效管理管控操作关于本操作手册2010年某集团绩效管理管控操作手册，旨在向某集团集团各级管理管控人仍以及人力资源管理管捽部门的专业人士提供绩效管理管控的系统指导.本手册包括三个部分：绩效管理管控体系概览绩效管理管控体系操作指南绩效管理管控同胞解答理斛绩效管理管控的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保集出绩效管理管控系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展，对于每位员工Iw理解对公司业务做出的贡献：能弊有效安排工作相关计划，制定清晰的目标并努力达成目标：有标准来衡量从1个绩效周期到另1个绩效周期所取得的进非：知道绩效是如何评估的：健弊设计并实施个人改善和发展相关计划

2、.对于每个管理管控者需要：理解公E相关计划.并将公司相关计划转化为下级工作相关计划与行动合适的方案：与下级共同确定下徼相关计划，并通过持续不断的双向沟通，促进下级能力的提升，从而实现企业的持续增长；对员工的工作业绩和核心能力进行评估,为绩效奖金、薪削调整、员工发展和职业规划、组织优化提供右观依据.水手册扬布助恋醉以上问题C如龙,交任何喊闹.请咨加臬ED人力!t源管理首控中心。您的鼠功即是集第出的鼠功/目录第1部分妓效管理管控体系概览1K绩效管理管控基本知识I1、统效管理管控与绩效考核12、绩效管理管控循环1二、绩效管理管控的目的2三、绩效管理管控体系的适用范围2四、绩效管理管控的周期2五、考核

3、权限3六、绩效管理管控中各方的职责3第二部分绩效管理管控体系操作指南4第I步；制定绩效相关计划4I、什么是绩效相关计划4二、绩效相关计划的准备4三、确定绩效相关计划5四、缄效相关计划制定检聆清单9第二步：绩效实施与辅导101、绩效辅导的目的10二、绩效辅导的类型IO三、绩效辅导的方法与工具IO四、绩效辅导所用表格12五、绩效辅导检5金清单12第三步：绩效考核与绩效反馈141、步骤14二、评价等级与奖恁14三、绩效考核需要避免的误区15四、绩效结果反馈16五、绩效考核所用表格17六、绩效考核检验清单17第四步：绩效面谈：诊断、改进与捷拓181、绩效面谈程序18二、如何进行绩效反馈18三、如何进行

4、纳效面谈20四、绩效面谈所用表格22五、绩效面谈上徼自我检验清单22第三部分绩效管理管控问逊解答231、如何管理管控绩效不好的员工/绩效改进相关计划23二、绩效考核结果如何运用24三、为什么要以上缴考核为主要考核方式？26第1部分绩效管理管控体系概览K绩效管理管控基本知识1、绩效管理管控与殿效考核绩效管理管捽简单说来足监将和发展组织、员工绩效的过程：同时,绩效管理管控的结果1/同员工的薪卅结合起来，因此，绩效管理管控也是管理管控员工贡献的方法。更为重要的是，绩效管理管控是员工管理湃控和发展的基本工具，足沟通和促进某集团集团战略实施的管理管控流程.传统的绩效管理管控往往侧重对员工的业绩诳行考核,

5、然后采取奖励或惩罚，现代企业的绩效管理管控越来越将这种时“历史”的评价转化为具有前暄性的以发展为导向的管理管控机制,员工通过绩效管理管控提高技能,企业通过提高员工的业绩实现整体的目标.今天的绩效管理管控的概念是从绩效考核逐步发展而来的,绩效管理管控与绩效考核的差别可以用下图表示:飨效考核绩效管理管拄责任人管理管控人员管理管控人员和员工程序归属人力资源管理管控程序管理管控程侪设计工点与薪时结合与公111战略及业务相关计划结合基础基于过去的绩效基于未来的绩效皿事后总账解决问题沟通”后的评估犷先的沟通与承诺例点侧重于判断的评估侧由于信息的沟通和绩效的提高关注点注型结果注重结果和过程出现时期只出现在特

6、定的时期伴随管理管控的全过理管理管控过程中的局部环节和手段1个完整的管理管控过程2、债效管理管控循环微效管理管控是1个持续的、不间断的管理管控过程,而不仅仅是对绩效结果的考核。缄效管理管控的关健之I在于将管埋管控的思路与埋念贯穿于整个绩效管理管控的过程中,绩效管理管控流程如下：制定绩效相关计划、绩效辅导与实施、缄效评估考核与反馈、绩效诊断与提高、绩效结果应用.五个阶段构成1个完侪的绩效管理管控周期.二、绩效管理管控的目的I、符绩效管理管控作为管理管控工具寻找企业经营短板并不断改进：2、管理管控者运用绩效管理管控，牵引鼓励员工的正向行为，改进消除负向行为，梢助员工提升价值创造能力和个人绩效水平：

7、3、通过对员工的绩效评价.衡Ii和区分员工的贡献程度，为价值分配提供依据.三、绩效管理管控体系的适用范围集团全体员工，但下列员工除外：（D未转正的员工：（2）年度考核期内累计在岗不超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与年度考核四、绩效管理管控的周期总部子分公司考横周期考核日期月考核学考核年考核总监级以上人员及总战直管的部门经理第I负责人IK月考核于每月5日前完成：2、季考核于4月ICl日、7月IOH、10月1011及次年1月10H前完成：3、年考核在次年1月20日前完成。部门经理、岗位经理、经理助理、主管及员工总监、部门经理、主管及员工五、考核权限WA被考核人绩效管埋管控委员会

8、集团总监级以上人员及田总裁宜管的部门经理：天相同总部、配送中心事心剖、食品营销事业部、某集团大酒店、全音会馆总经理直接上级除由绩效管理管控委员会考核人员外的其他所有M工六、绩效管理管控中各方的职责某集团集团的绩效管理管控不足人力资源部主导的管理管控.也不足业务部门经理独自完成的管埋管控.有效的绩效管理管控必须要。各方的支持、参与和协作.我们在此强调各方的职员，井期望各方的通力合作。，效理控委员会，瑞定集团绩效管理管控重要合适的内容：审核绩效合适的方案;对高管人员进行考核.人力贵源中C1.制度，合适的方案制订、通程管理管控及运作、沟通协附、信息分析、员工投诉受理，一考核人:制订工作目标、自评总结

9、、出自身培训及发展相关计划。蜜孩A，由员工宜接上级担任.确定员工工作目标、培训及发展建议、沟遹.复核人：由部门负贡人担任.负责员:异议沟通弁平衡本部门评估结果。在绩效管在管控体系中各方揖（E如卜:效*管拄委员工人力资源部审批年度绩效相关计划确定各期绩效相关计划训曲4联的I：作用点将I：作机份配井南K阳汕的效相关计划彻定阳的考核桢11:J位工作重占疝定本人绩效相关计划饮效导与实.掌板H标实现情况婴时提出解决台O法的方案或调整目标效考核与反愦OW各期绷牧实现结果进行考核反俄缜效改进-通过依效公以进行架基分析，结合总体相关计划提出新的要求绩效结果I攀ftH标实现情况及时分析口标实现除差提出解决合透的

10、方案成iH整目标对各期绩效实触果逼行考核及演通过绩效面淡.分析员工妙牧差比.W出改建Kj1.并纳入新的相关计划新段性目场完成总结康因分析总结i已求解决介id的方案成明察11标对各期绩效实现结Jft进行白骨哈:搅效面谈时提出资源需求，与上姬氏同分析绩效,差Krfifi触效相对划谶定情况一：*:；*：捽委员会电核人员际影姗关计三mF劭效I情沟通记兼雄任缄依考核含规性tft抽翎做面谈实Hi悔兄1-:三三例行三三j,第二部分绩效管理管控体系操作指南第1步：制定绩效相关计划1、什么是筑效相关计划绩效相关计划就是员工与上级共同研究以确定员工下1阶段该完成什么工作、定义绩效评定的方法、分析准备克服工作障碍，

11、并就工作达成1致共识的过程。绩效相关计划的目的就是要止上级和员工达成共识，下面是在此过程要用到的1些原则,1、由于员工本人通常是展熟悉他的工作的人，因此在相关计划过程中上级利员工之间是】种相对平等的伙伴关系，他们共同协商,2、由于员工本人是他所从事工作领域的专家,因此1般情况下于是在上级介入下由员工自己来制定衡量成功的标准.3、上娘可能在大目标、员工应如何同其他员工配合以及员工应如何适应坦织和单位的需要方面是专家.这也就是上级要发挥作用的主要地方.4、由于是上级引进的缄效相关计划，上级有义务在会见时创造1个揖正的对话和团队工作气氛.二、绩效相关计划的准备上级在与员工制定统效相关计划时，需要对公

12、司经营相关计划、部门相关计划、上次缄效评价和改进相关计划、员工最新岗位说明书等四方而合适的内容进行整理回顾.绩效管理管控具有战珞传导作用的原因,就是通过绩效管理管控可将公司战略目标逐层分解至个人工作目标，公司战略和经营相关计划是部门相关计划的源头，部门相关计划又是个人相关计划的指导方向.因此.对公F战略及经营相关计划及部门相关计划和目标的回顾.就是为了杜绝工作设定的有目性,保证个人工作相关计划的制定是以公司战珞为指导方向、以部门目标为依托的.缄效网收和绩效相关计划线常是连在1起或同时诳行的,所以应准备员工上次的绩效网顾资料和相关文档准备每个员工的岗位说明书.即对岗位的货任.工作任务和授权水平的

13、描述.设计良好的工作描述可以作为1个好的起点，用其中的货任条约条款，来制定绩效工作目标和期里.但由于工作变化速度很快，工作描述在1段时间后，就有可能过时因此,要在绩效相关计划过程之前对它进行回帧和完善.以使它能监其实地反映员工的工作.三、确定绩效相关计划(1)确定绩效相关计划的流程确定绩效相关计划，可以按照以下4个步骡进行：1、直接上税与员工沟通部门目标和关职责沟通部门的主要工作任务.以确保整体目标的实现：从岗位的主要职说出发,确保所挑选的目标领域涌盖了该周位应该承担的关键职说.2、员工拟订考核期考核指标、指标标准、计分办法和权M 根据岗位职贲和部门/小组的工作型点.分解出本岗位的考核指标或工

14、作任务.并为集项指标或任务制订指标标准。指标标准应遵循SMMT原则.尤其是目标管理管控要项的指标标准。 指标标准可从以下几个方面来考虑：要做什么？对象是什么？做到什么程度？有什么好处？ 按照工作目标的重要程度或开展时间进行持序,确定杼相关项目标的权重,各相关项目标的权曳总和为I(K乐3、宣接上袋与员工沟通确认工作目标宜接上级Ij员工进行双向沟通.确认上述所有合适的内容,并达成1致。4、博写表格并签字确认(二)确定绩效相关计划的工作过程I、l顾相关信息在和员工讨论具体的工作职费之前，上级应该鸵握部门的职能、目标、发展方向及员工具体工作职责等对相关计划制定有意义的信息.2、确定工作目标目标是期待员工创造或达到的具体结果的描述,在上级全面了解所需信息后,接着就可写下具体的工作目标.某些目标可以表述的很具体.而有些很难做到：某些目标听起来象结果，而某些期敛行动命令，这常常.是玳以分辨的。不过鼠虫要的是上级与员工相互理斛，设定目标要遵储目标的五要素:目标应具体、可衡量、UJ实现现实的、有时间限制，也就是SMAKT原则.而且制订目标时注意力应尽可能的放在结果而不是过程上.SMART原则:S代表具体(SPCCific),指绩效考核要切中