某集团横向兼并与规模经营(doc 45页).docx

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1、中集集团横向兼并与规模经营摘要中国国际海运奥装箱（桀团）XX前身是八十年代初在深圳特区设立的一家以生产集装箱为主的中外合资企业。公司投产后四年连续亏损，濒临破产，1986年进行内部清盘、股权重组后由中方负货管理管控，1987年开始抓住集装箱行业发展的机遇，恢复生产并快速成长。九十年代初公司看到全球集装箱制造业向中国转移的趋势，策划通过横向我并实现企业扩张。19931996年，公司先后兼并了分别设在大连、江苏南通、广东新会的三家桀装箱厂，初步形成了华北、华东、华南：.大生产布局，实现广全球产销量第一；1998-1999年，抓住行业整合时机，又先后兼并了韩国现代集团设在吉岛的两个集装箱厂和中国远洋

2、运输（集团）总公司分别设在天津、上海的两个集装箱厂，实现了我正的全面第一。中国国际海运集装箱（集团）XX在兼并的同时，发挥规模优势.实行系列集团化规模经营运作：大宗材料的统一采购、低成本规模融资、挑战极限的目标管理管控、统一安排的精益生产、刚性的成本控制、独特的价格与精伶策略、现代化的管理管控信息系统应用等，取得。桥人的业绩，2000年经营业绩在中国股市排第三位。木案例追溯中国国际海运集装箱（集团）XX从1980年成立到2000年间成长发展的历史轨迹，重点描述其横向兼并过程与规模经营做法，为案例读者探索企业通过横向兼并实现规模经济过程中可能遇到的问题和解决思路提供案例参考。本案例在北京大学光华

3、管理管控学院朱善利教授的指导下，由该院2002届MBA毕业生于泓编写。关键词：中集集团横向兼并规模经营中集集团的主导产品是系列集装箱产品，包括三大类集装箱100多个品种，占公司销售额的90%以上0自1987年以来，公司的集装箱产销量和收入均呈稔步上升念势，1996年以来国际标准干货箱的即销员连续保持全球第一，2000年度中集集装箱的国际市场占有率为38%,国内市场份撷接近60%。中集集团在18年的时间里累计生产了200多万TEU集装箱（详见表1）.目前，中集集团共有11个控股和参股集装箱子公司（详见附件1）,其中深圳中集重型机械有限公司2001年开始转向新产品（箱式半挂车）的生产.中集集团少帅

4、麦伯良，从1991年担任总经理,已带领中集走过了10个年头。麦侑良I960年出生广东省的一个干部家庭，少年随父母下放下乡插队，8岁就担负起照楝父母和妹妹的责任。1977年恢更高考后，他考取华南工学院（现华南理工大学）机械专业，1982年大学本科毕业分配到中集工作，历任技术员、工程师、牛产技术部经理、副总经理、代总经理、中集集团革事、总经理、总裁、党委书记。麦伯良最早的上司是一位英国工程师，这使麦伯良成为中国较早接触西方管理管控的企业家之一。麦伯良进入中集经理班子后，长期直接负责销售和技术，他对国际贸易、国际航运、国际资本市场等有着深刻和全面的认识，能准确判断经济的走向和发展趋势：亲自开拓国际集

5、装箱市场，积累了丰息的国际商务经验,与国际著名轮船公司和租箱公司高乂人士有良好的合作关系：对行业整合、企业竞争有独特的战略眼光和措施.从某种角度说，中集集团的帼起得益于麦伯良对世界经济和集装箱制造业发展脉络的把握和一系列战略兼并的成功实施。二十年间，麦伯良经受过各种诱惑，包括“做官”和外企高薪，但他认为，“做官”会让他感觉到压力，外企让他觉得有从属地位，在中集才能实现自己“国强民富”的人生价值.表1中集集团19832000年集装箱产鱼年份第装箱产，an增长率（%）年份集栽箱产量CreU）增长率（%）1983129019921874832.1019843062”73619933353878.89

6、1985261414.63IW470147109.161986840-67.87IW141239101351987243-71.07199618861333.5419X845661779.01IW7238649.98198977269.25199833039916.80S集美收计算单（ilMenty-feetequivalentunits简称：HU）又琳20英尺换罪单位.各国大部分集隶幅的健格他向国际标准化,大群采用国际标准的20英尺和40英尺长的西栉TTU.为使杲关依植敷计算统一化,ft20M尺集装箱作为一个计算单f.40尺*裳箱作为百个计篌单位.1990920719.14199949600

7、050.1219911419254.142(XK)71727444.61（费招来簿：除我段.赳海洋：呆装箱化20D1上第11期第20页：公司用中幺系）3中集创业3.1 初历困境1980年I月，香港招商局轮船XX与中国集装箱财团有限公司（由丹麦宝隆洋行与美国海洋集装箱公司组成）签署合资经营“中国国际海运集装箱XX（以卜简称“中集”）总协议，在深圳蛇口投资300万美元，建J.生产集装箱，同年9月，美国海洋集装箱公司因忧虑中国的集装箱厂过多而提出退出合作，招商局与宝隆洋行进一步磋商，达成单独合作意向，宝隆洋行受让美国海洋集装箱公司在中集的全部股权。这样，成立不到一年的中集，刚出世就险招夭折的厄运。中

8、型的笊事长、副董事长分别由招商局和宝隆洋行方面担任.为f吸取外国企业管理管控的经脸，董事会任命丹麦宝隆洋行派出的莫斯卡（Moessgard）先生为总经理，负货公司的经营管理管控。莫斯卡先生又聘谙了有集装箱制造实践经验的英国人雷诺先生为生产经理。招商局派黄壁先生出任副总经理，主管行政和员工工作。1982年9月公司正式投产，第一期建成工厂6000平方米，工人150名，生产能力年产集装箱5000TEU.I可年，作为深圳特区分配来的第一批大学生，麦伯良来到中集，在技术部门做技术员。宝隆洋行对集装箱厂的内部管理管控，下门艮大的力气。从总经理、副总经理到生产部、技术部、财务部等关键部门的经理都由他们指定，

9、并实行了一套严格得近乎苛刻的管理管控制度。但是，这些“洋人”不了解中国的国情，不熟悉在中国经营管理管控企业的方略，特别是简单地把企业员工当成“打工产，因而导致管理管控层和员工的再重对立。1982年投产前后，公司里除刚招的新学徒外，大多数是来自长汀.航运系统的老工人和技术人员。这些人原是国营企业的“主人翁”，现在处处受洋人“管辖”，而洋人只认制度不认人。当时正值改革开放之初，狭隘的民族主义情绪使公司内中外双方关系渐趋紧张。车间里出现了“岂容国土乂遭践揩”的小标语，还出现过罢工事件。后经中方住厂董事做耐心细致的思想工作，矛盾虽无进一步激化，但也使公司在市场不景气的情况下管理管控混乱、无法正常开展工

10、作。1983年中，董事会作出决议，由丹麦宝隆洋行单方承包，一切由丹麦方作主。丹麦方承包后，由于当时国际航运业陷入低谷，集装箱市场然条，宝隆洋行派出的管理管控人员经营管理管控不善，加上管理管控层与员工的严重对立，到1985年末，公司经营仍没有好转,投产后连年亏排濒临破产，陷于绝境。据中集上报给蛇口税务局的报告显示：至1985年12月31日止，公司盛计亏损达到220多万美元，占公司合资资本的74%.1986年一季度亏损26万美元，预计全年将亏损70万美元。3.2 清Jtlt组1985年香港招商局董事副总经理王世桢临危受命，出任中集前事长.为J通过彻底动大手术从根本上扭转中集的亏损同面，王世桢向招商

11、同集团提出“内部清盘”6的主张.但是,事情并不简单，招商同内部对此颇有争议和阻力。持不同意见者认为，蛇口是中国改革开放的窗口，而该相关项目是蛇口工业区内唯一一家与北欧合资的相关项目，如果清盘，.壬世梗.附忠等合著：见证蛇口），花城出版社.1999年1月版.中集集团横向栽井与规模羟营形象不好，对吸引外资极为不利，甚至会影响改革开放，负面影响太大。王世桢坚持认为，谁也不愿由自己经营的企业被清盘,但是经营企业就是为了盈利,世界上没有谁愿意去维持一家亏损企业。扭亏为盈才是唯一出路，也是大家所希望的.企业的现状明挺着，勉强维持下去，亏损只会越来越严1R,包袱越背越重，雪球越滚越大，最后还是避免不了垮台。

12、内部清盘，就是为了避免企业最终垮台，而且当时解决问题的根本办法惟有如此，别无选择。再说,蛇口既然是改革开放的试验田，集装箱厂既然是中外合资相关项目，就应该按照国际惯例办事。只要丁企业前途有利，外方也公想得通，引进外资也不会因此产生负面影响。所以，经过反嵬研究和思考，权衡了各种利弊，内部清盘的主张最后在招商局内部得到了支持。但是，在董事会上引起了激烈争论，外方开始坚决不同意。王世桢就去找时任副董事长的宝隆洋行总经理祁天顺先生，痛陈利弊.最后外方终于承认，“就是再好的企业这样亏损下去也不是办法”，同意“内部清盘”，双方达成了一致意见并做了决议：内部清盘，对外称停产转业。中集的资产价值经一个中介机构

13、评估后，中方对宝隆提出：“按评估价值，优先给你们。你们如果愿意要，你们就买过去：你们如果不要，我们就买下来宝濯洋行由于心里没底，选择了退出。招商同要了中集的全部股份，按各拥有50%股份比例，招资金退还给宝隆。同时，招商局为了感谢宝隆这几年来的合作诚意和做过的努力，决定给宝隆保留10%的股份的权利（这10%当时宝隆不用空钱，等到中集好转的时候，宝隆想进来，再拿10%的钱购买股权三年后，中集局面大转变，宝隆又拿出了现金，买回了10%的中集股份。1986年8月招商局接手中集后，宝隆洋行管理管控人员逐渐全部撤出，招商局派顾立基出任总经理。中集重新调整领导班子，并在年初裁员78人的基础上，再度裁员200

14、多人，只留下了麦伯良、黄守廉,李启元等一批骨干，连工人共59人.何时，决定暂停集装箱生产，转产多种经营。在分析了工厂的条件和外部环境后，决定利用自身设备、厂房优势，把业务转向钢结构产品的机械加工。中集有良好的焊接设备、金属预处理设备、宽大厂房和起重设备，还有素侦很高的焊工.转行很快就上手先是生产注塑机架、建筑模板、水泥楙法、法兰盘等，后来就承接工程相关项目，越做越红火.公司领导带领留下来的m工艰苦奋斗，走出工厂，背若几十斤玳、装着样品铁块的包，四处揽单，找米下锅。为了调动职工的积极性，某些相关项目采取了承包的形式。当年Il月公司生产的钢结构件和法兰盘等产品打入香港市场，公司历史上第次实现了盈利

15、。这样转产后的中集在市场上生存下来。进入1987年，国际集装箱行业开始呈现红苏迹象，公司决定恢更集装箱牛.产，并邀请中国远洋运输总公司加盟。同年7月，中国远洋运输总公司正式参股中国国际海运集装箱XX”中集改组为三方合资企业,资本金增至40（）万美元，股权结构改变为中远、招商同各45%,宝隆10%。中集董事长改由中远派卓东明先生出任，董事会确定了“以生产集装箱为主，我搞多种经营”的经营方针。中远的加入，不仅壮大了股东的实力，更重要的是带来了中集迫切需要的市场资源，作为国际上的大型航运公司之，中远本身对集装箱有定的需求，为中集带来可观的订单。中远集团加入后,企业的管理管控得到了进一步的加强，市场问

16、题也解决了，客户、经营、销售逐步发展，市场不断扩大。当年11月恢复集装箱生产,共生产集装箱243TEU.到1988年3月份，企业已达到生产6000个TEU的生产能力，并租下了5000平方米的土地准备兴建新厂房。3.3 复苏发展1988年到1992年这一时期，正赶上国内集装箱业快速发展“为门满足市场的需要，1989年中集决定以各方分得的利润将注册资本增加到100O万美元（三方持股比例不变），把老厂房连成一个大厂房，增加一条生产线，扩大生产规模。同时，中集非常重视新产品开发，中集集团横向栽井与规模羟营走在国内同行的前列。1991年3月，当国内箱厂还在进行20英尺干货箱的生产时，中集的40英尺生产线已经投产