某集团公司如何通过总部创造更高价值.docx

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1、1、集团公司如何通过总部创造更高价做2、企业集团如何管理管控卜属企业经营不3、试论集团公司如何实施对干公司的财务控制4,集团公司对下属企业失控现象透视5.企业管理管控与资源整合6、试论集团公司的财务管理管控7、尔团公司货币资金控制的E种模式8、弟团如何监控股权投资企业9、KPl绩效管理管控一一如何通过缢效管理管控建立集团公司有效的监控体系10、如何遥控下属公司的头儿？II、集团化人力资源管理管控之我见集团公司如何通过总部创造更高价值随着企业集团在国内的迅速发展，集团总劄与其独立经营单位之间价值创迨活动的关系也日拉引起各界关注。集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创迨功能。然而，

2、从实际情况看，不少集团总都非但没有创造更多的价值,反而破坏和侵蚀了整体价值,巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭就是其中的典型案例。本文对集团公司如何发挥集团优势、制定正确的集团战珞从而创造价值提供了多角度的论述与分析。一、总部破坏价值的典型情况.集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其管理管控和组织的成本,价值就会被破坏。从企业集团的运行情况看.总部破坏价值的典型情况主要表现在：1,决策，嘀.总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从咖些行业退出等，这些重大决策的失误很容

3、易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10%与100的两难问履，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理管控者要少得多，这样，当总部管理管控者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时,就很雉保证不出现失误。此外，管理管控层次的漕加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。2、It理管控失控.集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经管和管理管控职能不分，这些“集而不团”编号:的现象往往导致企业集团资源分散，进而削缄集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近

4、300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为&95亿元，管理管控失控的情况十分惊人。3、总部优势、贵源与行业钟点不匹配.这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往时各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理管控就十分关镀，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。4、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遢制.中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题,法人治理结构相当不健全。这1.状况造成战线长、信息失灵并消加了殂织控制的成本。更为严重的是，由比形成了集团内部多级

5、投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源.使集团总部失去集中配置祖源的权威和能力。5、评估指标片面，误导业务单位经管活动.由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总都对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标,而对市场份额、销售欲等企业族以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力,损害企业的长期价值。“庇护”优势及其对价值的影响集团总部创迨价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好.否则,在当前公司控制权市场发展比较充分的

6、情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于臬团总部在多大程度上，怎样利用它的“庇护”优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场.使外部交易内部化成为可能。一段而言,独立企业往往直接面财产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场.有时甚至连产品市场也只为部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总费的实力超常规发展业务，还可在母公司的保护伞下有效抵御敌意收购。表现在资金方面.集团总部实际上相当于“内部荏本市场,其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的相关项目、避免低效再投

7、资、集中管理管控现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。在“庇护”优势下，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承拢业务或融资；另一方面.子公司可能获得母公司再分配的业务或资金,从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线二这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。不过值得注意的是，虽然通过组建集团可以在合并财务报表上反映庞大的资本规模，但便着外部资本市场日益成熟，效率日渐提高，信息披露的加强和投资者力量的增长，内部资本市场也有低效化的倾向。虽然外部交易内部化可以降低外韶交易成本,但内部化则会加大组织成本，如果集团公司的内需权力结构和管理管控功能不能顺应外部市场日趋高效的严埃挑战

8、而进行及时调整，就会严重侵蚀和损害价值。二、总部如何创造价值？集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的费源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由缎织、战珞、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营编号:业务单位业绩的改善和提高,也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理管控运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。从企业价值钺形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值创造的功能大致可从以下几个方面切入：1、采取舍遗的IMR嬉粕.企业集团的管理管控体制和组织结构是价值创造的根本保淳，其核心是解决好集权与分权的关系问题。企业集团可通

9、过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导.通过管理管控输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理管控。企业集团的组织体制主要有三种形式.一是控股公司结构，简称H结构；二是集权的、按职能划分部门的1.元结构，简称U管理管控模式；三是多事业部或多分支单位绪构，简称V型绪构。这些形式本身并无优劣之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。但从发展趋势看,总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理管控程序由顺序化向并行化转变，泡织结构有机化、扁平化，管理管控“带宽”消加.目前，国内1.些大的企业集团在管理管控体制进行了有益的

10、探索，如春兰、海尔、长虹、美的集团采取事业部均取得了较好的效果。2、建立卓越的集团要休战对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机缎成部分，以战珞指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。3,创造经*工务曲身值空向.总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总褂可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联即响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分央业务）以及提供持

11、犊经营中的管理管控帮助等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位问的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经管业务间的关联管理管控实现规模和范围经济。企业集团的生产，营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理管控经验等同样可以帮助下属企业创造价值；此外，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合。4、抓好财务控制这一*廉.财务控制是公司控制的一种坨重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节,其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径

12、既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、加决算管理管控，对子公司的投姿规模,产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理管控，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。5、提供高效的中央原务.当前，服务性管理管控正在取代控制性管理管控进入企业组织资本的核心层面，以扩充其组织资本，并诱导企业行动模式的转换。集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性管理管控创造价值。6、通过关联管理管控最大限度地实现资源的转移与薨合、创造和共事.资源的关联管理管控是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、商效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网编号:

13、集团公司及其下属子公司最终目杯是萩取盈利。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完绦，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的N页利实现，可以从以下两个方面着手：1、合理璃定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年融利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比校合理的投资回报率，核定各子公司的利泗指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利泗要接一定的投资比例返回母公司，以满足集团公3长远发展的需要。2、建立各项财务指标执行情况的

14、指标管理管控体系，使考核和芨督控制体系不断完善和科学化.其主要指标包括：(1)现金比率。即现金余新/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额：流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的近期偿债能力越强。(2)经营净现金比率.经营净现金比率=经营活动的净现金流量/流动负债.该比率从炫营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。(3)流动比率。是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物和可短期变现灌动击产的偿债能力。(4)不艮资产比率。是企业年末不良资产总领占年末资产总领的比重。不良资产主要包括：三年以上应收帐款、积

15、压商品物资和不良投资。5)资产损失比率。是企业一定时期待处理资产也失净默占资产总璇的比史。(6)净资产收益率。建企业的净利泗与平均净资产的比率。反映企业按净资产计算的增值率。七、向子公司委派财务总监未实现日常的财务监控。集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。敕委派的财务总监，应组织和监拽子公司日常的财务会计活动，参与子公司的支大经营决裂：把母公司关于结构调登、资源配置,、空大投资、技术发展等重大决慧贯彻到子公司的预算中去，对于公司各类预算执行情况进行找督控制：审核子公司的财务报告，负力对子公司所属财务会计人员的业务管理管控，定期向集团公司报告子公

16、司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务忌芨来监督、控制子公司的更大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司薜到“文完全的贯物和实现，而且能送督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。八、加强定期或不定期审计，实现对于公司的财务监督。审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务敷据我实、可点性方面考虑,集团公司还必须对子公司开展定期或不编号:定期的财务收支审计工作。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计拜事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负贵进行.内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽交、评价内部控制制度是否完算和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。亲团公司对子公司进行