KTV情人节策划方案.docx

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1、为一个牵线人，让他们来找自己生命中的情人，并为找到的人送上礼物（可为女孩送上小型的熊宝宝和玫瑰花等）。单身贵族们可以进入特地情人节设置的单身俱乐部，即为大KTV见，（轮桌唱的那种，假如被促成的情侣，H己情愿可进入情侣间）。（3）另外，也要适当打第一些一般包间，供一群挚友来唱歌，此类包间不做装饰，跟平常一样。企业文化：“集体”+“个人”的度主义（2004年8月商界名家作者：吴垠）众所周知，企业文化理论是美国一批管理学家受到上世纪80年头口本企业胜利的激励下所创建的，其中大量汲取集体主义的内容。而近些年来日本的企业文化也在不断汲取美国企业文化中的个人主义思想。无论是美国汲取口本企业文化中集体主义的

2、企业文化理论也好，还是日本吸取美国个人主义的企业文化实践也好，他们主流母体文化始终相对平稳。应当讲，对于“度”的把握来说，比我们处于转型阶段企业文化的建设要简单得多。我们的企业家和理论家面临的是更为错综困难的环境。“度”的把握所谓“度”是众所周知的哲学概念，而题目中带引号的“集体”和“个人”分别表示有集体主义、个人主义的意思，同时也分别有“面”和“点”的含义。从宏观上讲，企业文化应当是实现“集体”主义加“个人”主义的相对动态均衡体，关键是依据企业自身特点把握好“度”的问题。从实施层面来讲，我们传统文化中不缺少“度”的哲学思索，而缺乏的是测量这种均衡的科学的度量方法和技术。目前，我国很多企业领导

3、层已由学习型组织向借助外脑、把握“度”的探讨型组织发展。我们曾对世界500强中的美国、日本及中国的大型企业的70家企业网站进行过文化分析探讨，充分反映出了各自明显的倾向特征。就中观、微观层面来说，明显不同行业的企业是不同的，同一企业不同分工也是不同的。企业文化须要详细企业，详细问题，详细分析。企业文化是管理者与员工、员工与员工之间共有的心态与做法所表现出来的企业气氛和风格。企业文化分析首先要诊断企业文化的类型。对于这个问题，在企业文化理论建立和发展的这20多年里，不同的专家、学者从不同的角度动身，提出了很多划分方法。一般状况下，企业不会仅仅具有一种文化类型。常见的是多种类型的混合，只是有所侧重

4、而已。不同的文化类型就会有不同的习惯作风和行为方式。近年来，在企业文化的分析工具应用方面，奎因和霍夫斯特德的模型对我国企业文化应用的影响较大，我们发觉本土化“度”的问题也同样存在。奎因提出的竞争性文化价值模型，从内在一一外在、限制-敏捷两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响是特别有.意义的。但是，在非个人主义为主流的社会文化背景下，具有相同经营倾向和管理倾向的企业，企业文化存在着巨大的差异。企业文化是植根于肯定社会文化之上的，受到社会文化的深刻影响。由于我们的管理者、员工受转型社会中多元文化不同的影响，干脆深刻地影响企业文化的形

5、成。因而，奎因的文化价值模型较难完全适应我们社会文化的困难性。霍夫斯特德基于国际文化的比较层面，探讨归纳出四种不同文化价值观：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性的规避、价值观念的男性度与女性度。对于我国企业文化而言，后三者均与个人主义与集体主义具有关联说明性。个人主义与集体主义才是最为重要的内容。HSC企业文化诊断模型企业文化的对象是人。分析东西方文化的差异及转型中的文化困难性，主要的因素就是人的个人独立倾向，也就是对“集体”与“个人”主义不同的。因此在对应我国企业文化分析工具的发展方面，我们在消化奎因的“竞争性文化价值模型”的基础上发展了第三个维度，把人的特性倾向作为一个新的维度。这一分

6、析工具我们称之为“HSC企业文化诊断模型”。“HSC企业文化诊断模型”是以一个以“企业经营倾向”、“企业管理倾向”、“员工个人独立倾向”为其三个维度的立体模型，在三个维度作用下，呈现出两大类（集体的、个人的）及发展文化、理性文化、官僚文化和群体文化等八种不同的企业文化类型及24个文化特征。（HSC企业文化诊断模型如下图所示）众所周知，企业经营环境的不同使得企业的经营倾向有内在、外在之分。内在的经营倾向企业强调的是企业内部管理的强化；外在的经营倾向企业强调的是企业的外部发展。考虑到企业不同的经营倾向干脆导致企业文化的关注焦点的差异，“企业文化诊断模型”引入“经营倾向”作为一向维度。在企业的管理过

7、程当中始终存在着“标准化、制度化”与“变革、创新”之间的冲突，对二者的侧重点是交替改变的，而侧重哪一方面应与企业的现状和发展须要所适应。在企业文化的制度层面上，企业的管理倾向对企业文化的取向有着确定性的影响，因此“HSC企业文化诊断模型”引入“管理倾向”作为另一维度。由于“HSC企业文化诊断模型”是一个三维立体模型，这个模型便可以将企业文化的类型分为24种截面特征。由此可以进行特定企业的企业文化特征分析和总体分析。如图中所示，先将实际企业文化类型按个人心理因素和分支机构进行细分，再对心理因素和职业（岗位）特质分别进行进一步的细分，如有须要在各因素之间还要进行交义分析，以使诊断更加全面和客观。H

8、SC企业文化诊断指标体系与HSC模型相对应，“HSC文化诊断指标体系”将企业文化的诊断指标分为“企业经营倾向指标”、“企业管理倾向指标”和“员工个人独立倾向指标”等三个方面。每个方面各有几个分项指标，每个分项指标又可细分为若干基本指标。对基本指标进行定量测量和加权可以得到分项指标值，对分项指标值进行加权乂可以得到“HSC企业文化诊断模型”中相应的三个维度的坐标值，这样就可以在模型中作一个确定的点。该体系将质化指标与量化指标结合起来，定量与定性分析并重，相对以往的定性分析结果具有更强的确定性。将企业按职位、年龄、地域、部门等要素可以划分为若干群体，在模型中所对应的不同的点可以组合成为该企业的实际

9、企业文化分布图形。而这些群体之间在企业文化方面的差异，成为企业改进、改善企业文化建设的依据。企业文化建设是现代企业发展的基础系统工程。企业文化理念设计得是否合情合理、企业文化的实施与原设计的方向是否存在差异、与理念配套的推行机制是否完备，都须要不断进行考察、诊断和评估，换句话说，都面临着“面与点”的科学把握。只有精确地把握“度”的概念，企业才能更为有效的、有针对性的调整自己的企业文化建设体系，使企业文化的建设真正发挥出推动企业的发展的功效。对于企业文化的诊断和建设，以往的企业文化诊断主要采纳定性的方法，只能进行概念层面的操作。由于定性概念的不确定性，以及人们对其理解存在着差异，因此依据定性概念

10、进行的企业文化建设和诊断的效果也就有肯定的不确定性。44HSC企业文化诊断模型”和“HSC企业文化诊断指标体系”基于综合地缘环境背兔，连续考查影响企业文化建设的硬性和软性因素，通过实证探讨的手段获得特定时代企业文化的表征下的共性因子和特性因子，帮助企业的管理者有针对性地依据企业发展阶段和战略目标形成匹配的、有生命力的、可支持企业许久发展的文化内涵，以期增进企业内部员工对企业价值观的相识，另一方面，增进管理者对企业内部员工价值观的相识，实现管理者动态地驾驭企业的发展概貌，寻求企业和员工之间的认同感，以及提高企业文化的实践水平，并对企业文化的制定有所裨益。竞争、创新和企业文化2004-08-161

11、0:57:39中国人力资源网简而言之，企业竞争是企业短期胜利的关键，而不断地创新，则是企业长期胜利的关键。对于那些期望在将来的全球化经济中不断取得胜利的企业来说，他们必需通过生产比竞争对手更加创新的产品，或者供应在质量上、形象上或价格上更具竞争力的产品，以达到战胜竞争对手的目的。竞争是一项异样试验性和指导性的工具。但是在没有增加盈利潜力的状况下，竞争增加了参加者的数量。由于参加共享利润的公司增加了，每个竞争者所得到的利润就相应的少了。不过，主动的竞争，能够导致企业的创新，而被动的竞争则不但不能产生领先的地位，反而使得企业落后于他人。我们以企业对于机会的所作出的不同反应来区分创新者和竞争者的。创

12、新者创建和开发机会，然而竞争者却使出现在面前的机会资本化。创新者将不断地占据最佳的位置来利用机会，因为从某种程度来讲，他们总在不停地创建机会。从好的方面来讲，竞争者为了争取时间、节约开支、尽可能地学习更多的学问，会特别强势地上市自己的新产品，以不断地为将来投资。但是，从坏的方面来讲，当市场出现领先者时，他们只能成为随从。无论从那种角度来讲，他们将处于危急的平安境地。危急是因为除非竞争者有一个长期的战略规划，最终成为创新者，不然他们将渐渐地限制不了H己的命运。从短期来讲，他们是平安的，因为他们并没有为将来投资。创新者和竞争者可以通过两个定义企业标准的元素来进行进一步的区分：企业文化和创建性。文化

13、是一种在人力资本，以及人力资源之间相互作用上的有形投资。创建性是一种在人力资本发展上的智力投资。一个企业的文化始于聘请、并延长至培训、留用员工，以及团队建设。它也包含其他的影响因素：公允的机会、内部分化、福利、工作环境、公司建筑、内部装潢、办公室政治、衣着规范、社会规范等。企业的创建性起先于彻底地检验现有的思维实力模型，并且延长至如何实施这些模型。很多公司是被外界驱使去创新，而并不是出于他们发展初始阶段的须要。因此，这些公司通常并没有意识到创新的模式是须要不断发展和改进的，因为他们的初始阶段是特别无序的。在初始阶段，通常还没有弄明白事情是如何发生，事情为何发生，事情就已经发生了，所以，模型并没

14、有被有意识地去运用。接下来，当企业文化建立起来后，并且企业在全部部门同步作用下正常地运作，任何试图引进创新的因素到企业文化的想法，就会被抑制住。这种抑制往往来源于胆怯改变，胆怯改变是负面的而不是正面的，从而影响整个公司的运作。不幸的是，以上提到的这种模式变成了很多企业抗拒创新的借口。一个建议箱解决不了问题，一种促进创新的企业文化才是真正的解决方法。要实施从竞争者到创新者的真正转变，企业必需培育一种创新性的企业文化，以使得他们具有使新涌现出的机会资本化的实力，并且起先创建和利用全球市场的机会。总而言之，新的想法是一种通用的语言。为了帮助这种目标的实施，有一系列增进绩效的措施，它们可以评估和表达特殊的需求以保持持续地改进：信息管理生产率/效率产品质量/寿命研发/新产品开发市场营销公众认知度要想建立一种能激发员工创新精神的创新的企业文化，最基本的突破是从文化各组成元素中分别出那些与创新干脆相关的因素，这些因素一旦得到改进，会干脆改进公司的财务业绩。其次步，就是得到管理层一样支持，在这些因素上进行更多的投资，而不仅仅停留在口头上。