ipd培训心得5篇精选事例.docx

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1、产品开发的第一步是正确定义细分市场需求和产品概念。3）以矩阵式组织构造形成跨部门协同一个产品的开发流程不仅仅局限在一个部门，须要多个部门的协同努力，IPD中强调建立矩阵式的组织构造组建跨部门团队负责产品开发的决策、规划和实施,依据跨部门流程,通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。4）基于平台的异步开发模式和重用策略（CBB）异步开发就是将产品开发遵照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，异步开发全部层次的任务;每个产品都讲窕差异化，而IPD所提倡的基于平台的异步开发模式和重用策略是在不牺牲差异化的前提下实现开发模块、关键技术的重用，建立共有的学问库，为产品开发节约更

2、多的时间，以便在较少的时间内做更多有价值的事情,面对市场的新产品开发时，实现“多、快、好、省”地推出有竞争力的产品。5）在非构造化和过于构造化当中找到F衡产品开发是困难的，因为产品开发人员必需完成成上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其困难的工作。为了能管理好这些浩大而困难的活动，产品开发过程必需成为构造合理、定义清晰的过程。但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，志向的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，IPD流程也应当是有限度的构造化，不能规定得太死、太细。6）产品线和实力线并重等业务领域，涵盖公司高管层、部门领导、核心员工;查阅和分析了我公司

3、研发管理体系、组织构造、工程文档等;输出调研报告的同时也给出了我公司IPD询问工程的建议书，准备从以下儿个方面建立我公司的产品与研发管理体系：A.市场管理与业务规划；B.客户需求管理；C.决策评审与技术评审管理；D.跨部门的产品开发流程；E.跨部门的研发工程管理；F.公司组织构造设计；G.基于矩阵模式下公司绩效管理机制。可以看得出郭老师这样的设计也完全是围绕IPD的几个核心思想来建立的。前两个模块是市场管理与业务规划及需求管理，这两个模块就是解决IPD的前两个核心思想，也主要针对公司的市场人员，由于之前主要从事研发工作，这方面的学问只是懂一点概念，但这一次询问帮我更深刻的理解这些学问，也学会很

4、多分析工具，特殊是理解市场做市场评估时，对潜在区域的环境分析从宏观上可以用PEST工具;对竞争对手做竞争分析可以接受SWOT分析工具;对各个细分市场进展战略地位分析时可以从各个细分市场的吸引力和公司在竞争中所处的地位接受SPAN分析工具;对各个细分市场预期的回报率与累计收入进展比拟可以接受FAN财务分析工具;对细分市场营销目的的确定可以从分产品开发）有干脆关系，但IPD对我来说，完全是一个新概念、新名词、新方法。所以就预先从“概念和理论层面好好学习学习。虽然不久会有专业的IPD询问人员做指导，来推动IPD的进展。但是我还是考虑先预习预习理论学问。这应当是这么多年在Workflow领域打拼之后的

5、心得吧：理论很重要，没有理论的盲目实践，指挥大大增加失败和走弯路的几率.国内开发人员普遍不重视对理论学问的积累，这是一个特殊不好的习惯。当然，对于IPD更重要的是实践”,这有赖于今后在进展IPD工作中逐步积累方法和方式.如今，就先理论学习中的心得吧。当一个企业的产品研发、市场推广、销售渠道、售后支持等方面都具有必需的根底之后，就会面临几个主要问题：如何更加有效的制定产品定位和战略:满足客户需求、符合开展趋势、领先竞争对手（2）如何确保“新产品”从规划、预研、开发的按时、按质的顺当进展;并在预期的时间范围内启动上市、推广、销售策略.确保产品研发遵照市场趋势和需求研发，而不是“闭门造车、技术探究在

6、企业内部，确保“市场、销售、研发、效劳”关键环节的有效沟通。在企业成长初期,一个产品的定位和战略，可能完全取决于CEO、CT0、产品研发经理等少数几个人选择。这样的选择符合企业起步开展的阶段性需求（精简、快速出产品），并带有明显的“技术主导”的影子：研发人员更多的是从“技术实现”角度来对待产品;而市场、销售等部门完全只着眼于自身产品如何卖好，因为他们无需也无法干预“产品研发的方向和进度”。当企业初步成长起来后：研发具有了小规模性，不再是小作坊;市场已经有所根底，起先面对更多的竞争对手;销售已经有客户群根底，面临如何拓展更广泛的客户群;效劳体系已经根本形成.此时，假如企业还照旧“以产品研发为主导

7、”的视角来对待产品管理，那么会极大的影响企业的开展，甚至因为某些技术或技术人员的变故，造成产品开发的瘫痪。国内很多软件企业都面临这样的问题，我想也是国内很多软件企业“无法做大做强”的税由之一。很多国内企业，在刚刚有所起步的时候,因为技术核心人员的离职，而造成产品研发的停滞或延迟。一一这个问题，并不是IPD所能解决的问题范畴，但或多或少有必需关系一一假如企业能够正确的规划产品、规划产品战略，从而会大大提高“研发人员”的踊跃性和稳定性在培斯的力气第七章中，很着重的强调了“产品战略”的作用。产品战略始于一个清晰的企业“战略愿景（StrategiCVisionfo愿珏这个名词有的翻译为“远景对产品战略

8、有非凡眼光的企业通常能取得不寻常的成功。这些企业清晰自己前进的方向以及到达目标的方法，他们对成功有信念并且亳不动摇地前进。而着完全依托于相宜而明确的“战略愿景。对于StrategicVision”我们不多讲解，这属于企业文化范畴。任何成功的企业，势必有着深厚而浓郁的企业文化做支撑，才能保证企业组织构架的完备、一心。稳固和健全的企业组织构架是确保产品战略稳定运行的根底.国内很多创业型的软件企业在阅历过一两年的挣扎后就关门了，失败的缘由就是在于“尚未想清晰做什么就揭竿而起”了。当然，因为时机本钱”的存在，总会有些企业被上帝眷顾，幸运的走上的正规，但绝大多数却在迷失中失败了J有很多挚友，总想着创业，

9、在某天幸运的接到一单工程，就盲目注册公司，起先创业了一一如今，还在存活的不多了。战略愿景须要企业答熨：企业的目标是什么？怎样实现该目标?为什么会成功？那么产品战略是做什么的呢？麦克格拉斯大叔眼光再一次超越了我们当前的产品开发管理模式。上个世纪的培思的力气造就了IPD的浪潮（当然，这股浪潮也离不开IBM的奉献）。在其下一代产品开发一书中，提出了新的“提高产品研发生产率的时代。当然，这个时代可能离我们还比拟遥远，绝大多数的国内软件企业还停留在工程成功时代，当然，有局部极少数的已经进入“快速上市时代”。麦克格拉斯为产品开发管理划分了四个时代（截至目前为止）：独创与商品化时代,工程成功时代,快速上市时

10、代,研发生产率时代。独创与商品化时代：这个时代的特征就是如何更快的独创缔造出新产品。可能会因为一两个新产品的独创，而影响到整个企业的开展。工程成功时代：这个时代关注的是如何保证产品被成功研发出来，工程进度如何被正确估算、限制、监视和保证。快速上市时代：这个时代关注的那么是如何有更好的产品策略来差异化及领先竞争对手产品，并保证产品能够在最快的时间内上市销售。研发生产率时代：这个时代关注的那么是如何通过内部资源、财务管理来保证利用最少的资源，产出最多的有效产品。ipd培训心得4IPD流程管理培训心得本次培训第一次接触了IPD管理体系的思想和方法,经过两天的学习，对IPD管理体系有了根本的相识。IP

11、D特殊强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，尤其是强调细分客户需求，对于现实工作具有很强的指导意义，下面谈几点自己的心得体会：一、如何能够真正实现产品、技术与市场结合。1、精确把握市场需求市场需求不仅仅是了解客户对技术指标的要求，要深层次了解到客户每个技术要求背后的应用需求。这个阶段最好是市场人员、技术人员共同参与。2、将市场需求转化为可成功开发的产品在市场需求收集确认后，将其转化为产品包需求，进而确定设计指标和产品规格说明书。IPD的思想要求产品都由成熟技术组成，尚未成熟的技术转预研阶段。假设在客户的需求中存在企业尚未驾驭的技术就须要决策是暂缓产品开发还是选择外部

12、成熟技术。3、在市场需求收集中预料技术开展方向通过市场需求的收集把握技术开展的趋势，对关键技术提前进入预研阶段，这样在新产品规划时，产品包的组成就是满足要求的可用成熟技术。二、如何把IPD的管理思想融合到我们口常的管理工作实践中1、IPD管理的核心是需求管理，目前公司的需求管理各方面的工作都有涉及，但在以下问题上仍有改良空间：处于客户要求=客户需求的状态，对于专业化程度较高的客户，这种状况尚可支撑，但对于局部专业程度有限的客户，可能会出现需求描述不明或过度需求的状况。对客户需求的收集，技术指标类、市场规模类需求收集较为完善，应用需求、价格等因素考虑较少。市场需求、产品需求、技术需求混为一谈。拿

13、到的需求分散，缺乏整理分析干脆提出的技术需求须要自己分析后引导客户调整，而不是干脆拿回客户的指标起先启动研发公司。ipd培训心得5一群慌乱无序的猴儿在牢笼里懒散地找寻着可食之物，或许是漫无目的的打发着无趣猴生;牢笼外假设干郁郁葱葱的果树上挂满红彤香艳的果实，然猴儿们却是相视无见，接着梳理者自己形神疲乏的躯体五、六年的工作历程给我带来的或许是技术和资格的提升，或许是社会阅历的丰富积累，或许是人生观世界观确立基调。然，总有一个问题在不停显现：今后目标是什么？今后的准备是什么？我总是支支吾吾无法面对和答复。这就是我们年轻人的病，不管成认和不成认，它的确我们脑中的一个病。很快乐公司将要花大力气引入PD

14、（集成产品开发）进展流程建立，或许它就给我们带来了解读和认知人生定位的答案IPD的概念很浩大,刚刚承受培训，我想我短暂是无法理通概念的;只有先假化一下基调思想，努力的啃食一遍再说。公司的大方向概念，咱层次不够，暂且不表;咱就从个人的角度来表一表、念一念。作为一名研发人员，我在进同洲之前，本身做的就是定义化的“产品工程师”，以主导工程开发为主要职责（兼职机械构造设计），或许是公司很小的缘由，挥动着老总御赐的尚方宝剑，流程一插原委，工作倒也很顺当，有着相当的成就感。虽然不能干脆到客户那里去做市场调查，但是连接业务和研发的产品部会定时主动的向工程组共享市场变更信息和高层决议方向，使得工程组成员思想基

15、调相同，做事协调性很强。当我带着前公司做事方法精华进入同洲时,我却感觉到了，不是一个天”，动作起来就感觉到一个字：累本部门几个工程都进展缓慢，进度无法限制，没完没了的电话、邮件、协调会议，却做不出实际有效的事情，得不到好的结果。从当时的信念仃倍到后来的怨声载道，得出的结论就是：我可能不能适应公司的组织流程，没有好好的调整好Fl己的做事心态，适应实力差!这是个凄惨的自我评价。曾经有一次因某产品物料异样而在供应商那里驻厂几天，物料的异样处理方案由我来总体协调，很多事情穿插着处理协调者（供应商、各部门间），协调难度很大，思想很疲乏。作为一个研发人员，这些事情好像有点超范围了，从产品工程的角度启程，我

16、个人认为乂是合理必要的。有同事善意的提示我：你想这么多，累不累，这不该想，那不该想，做得没有意义!很触动，当时我已经悲观的认为：我或我们部门的人不去主动的去想去做，就没有其他人或其他部门会主动做这些事情了。当然这是个悲观和太过自我的看法。可是，事实呈现的问题暴露出过程中种种的缺陷点：产品开发初期缺乏各部门就机参与、基于市场因素的考虑较少、设计验证环节不健全、工程团队协调难等等，造成了产品投产时的异样百出，生产线运行不稳定;单方面的工作热忱，能得到的也只是片面的评价;想来这些都是该自贡，该给自己抽大嘴巴子反省一下。工程组几乎都是确定在本部门内部，清一色的研发人员，无其他部门的直线参与，客观上造成了兄弟部门不知头尾，接手却不知如何下手的犯难境地;给工程中各部门间的