工程项目沟通和协调管理要点.docx

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1、工程项目沟通和协调管理要点工程程项目管理中应该若再做好以下各项沟通与协调工作：内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导 核心。项目的协调工作包括：1、项目经理与技术负贲人、总工程师的沟通。技术专家往往对基层的 具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性 过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥 技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。2、建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责,设计比较 完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大 家按程序、按规则办事。3、建立项目激励机制。由于项目的

2、特点，项目经理更应注意从心理 学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作 风，不独断专行：改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人：公开、公 平、公正地处理事物：在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组 织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。4、形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形 成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项Fl是一次性的、常新的，但项Fl 小组却相对稳定，各成员之间相勺熟悉，彼此了解：可大大减小组合摩 擦。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地 对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不

3、可预见等因素。5、项目经理部与企业管理层关系的协调项目经理部与企业管理层关系 的协调依靠严格执行领日管理目标责任书”。项目经理部受企业有关职能部、室的指 导，既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业 层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产 要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目管理全 过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职 尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。6、项目经理部与发包人之间的协遍。发包人代表项目的所有者，对项 目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要理解

4、总I标和发包人的意图，反更阅读合同或项目任 务文件，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策 背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作 造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期 要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花 很大力气来研窕发包人的意图，研究项目目标。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导 项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了倾听这些人的忠告， 对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织 成员.否则，会有严重损吉整个工程实施效果。项目经理部协调

5、与发包人 之间关系的彳i效方法是执行合同。7、项目经理部与监理机构关系的协调项目经理部应及时向监理机构提 供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理规范的 规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项 目经理部应充分了解监理工的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极 配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程 中.项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊上 艺以及隐版工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减 少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工中出现 敏感问题。与监理人员意见不-致时，

6、双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项H经理部应尊 重监理人员或监理机构的最后决定。8、项目经理部与设计单位关系的协调项目经理部应在设计交底、图纸 会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节。同 时应接受发包 人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单 位的沟通,对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单 位的工作，同时也争取设计 单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会 审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设“与施工不 吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实：对于些争议性问 题，应巧妙地利用发包人与监理工

7、程师的职能，避 免正而冲突。9、项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该 依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。 项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并 认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方 的顺利合作,项目经理部应与材料供应人签词供应合同，并力争使得供应 合同具体、明确.为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，就供应合 同应数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应 有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材 料质觉和供应商的服务“10、项目经理部与分包人

8、关系的协调项目经理部与分包人关系的协调 应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控 制、质房控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调 关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应 加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以 平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题 的复杂化和扩大化。II、项目经理部与其他单位关系的协调。项目经理部与其他公用部门 有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理单位进行协调。具 体内容包括：要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可 证，到劳动管理部门

9、办理劳务人员就业证：办理企业安全资格认可证、安 全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续：办理施工现场消防安全 资格认可证，到交通管理部门办理通行证：到当地户籍部门办理劳务人员 暂住手续；到当地城巾管理部门办理街适临建审批手续；到当地政府质量 监督管理部门办理建设工程质房监督通知单等手续：到市容监察部门审批 运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通 行路线图：配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作：因建设需要砍伐 树木时必须提出申请，报园林管部门审批；项目经理应事先与文物部门联 系，在施工范围有可能理藏文物的地方进行文物调杳或者勘察工作，若发 现文物，应共同商定处理办法；持建设项目批准文件、地形图、建筑总平 而图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续；自来水 供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装 手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地 形图、总平而图、基础平而图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共适德的前提 下，充分利用中介组织和社会管理机构的力信。远外层关系的协调要应以 公共原则为前提，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工 作关系，提高工作效率。