施工项目部工程质量管理办法.doc

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1、施工项目部工程质量管理办法：为适应公司发展的要求,保证建设工程施工质量,加强施工质量管理,提高公司经济效益和社会信誉,特制定本质量管理办法。1.项目质量管理的前期工作：（1）制定单位工程质量目标：1）单位工程开工前应制定明确的质量目标；2）质量目标应分合格、结构优良、市优、省优、汾水杯等不同等级；3）工程质量确保分项工程验收合格率100，不留质量隐患、后遗症。责任人：总经理、项目经理。（2）达标策划与施工组织设计、施工技术方案、技术交底编制：单位工程各分部分项工程施工作业前，项目部应由项目技术负责人按已确定的质量目标，策划、编制单位工程、分部分项工程达标的具体实施措施。措施编制分施工组织设计、

2、施工技术方案、分项工程技术交底三个层次，分地基处理分部、基础主体结构分部、装饰装修分部、屋面分部、节能分部、水电设备安装等分部。策划采用书面、PPT、BIM或实物（样板）策划不同形式进行，策划要明确质量目标要求、统一细部做法、对应质量管理工作程序与质量控制的具体内容、措施，质量检查验收方法、标准，质量通病防治措施，施工过程成品与半成品保护措施等内容。必须做到针对性、实用性、可操作性要强，依据充足，对施工作业起到具体指导作用。责任人：技术负责人。（3）技术质量交底：技术质量交底交到位是对作业层质量预控的关键。项目部在每个分项工程施工前必须由技术负责人对分包单位现场负责人进行分项工程技术质量交底。

3、凡能实施样板的工程必须先组织制作样板，用样板交底，双方交接人签字认可，并严格按书面交底要求或样板实物交底要求施工、检查、验收。分项工程技术交底项目质量员应保存一份，以便随时核实分包单位执行技术交底的情况与按交底要求进行检查验收。项目部所有施工组织设计、施工方案、技术交底应建立台账，方便统计管理。责任人：技术负责人。（4）分包管理：所有进场分包单位，均应签订分包合同，合同中必须约定质量要求，违约责任，保修责任。项目经理要与分包负责人明确分包工程的最终质量要求。分包工程结束后进行实测实量与观感工程验收，验收确认质量合格，达到项目部预定的质量目标再进行结算。不合格不得验收，不予结算。存在遗留问题，双

4、方要书面明确，并在规定时间内处理完善。遗留质量问题追溯不明确，由项目经理承担责任。责任人：项目经理。2.项目施工过程的质量管理工作：（1）施工材料、构配件的控制：各种进场材料、构配件要按相关规定进行进场验收或取样复试，防止不合格的材料、构配件不经验收盲目使用后对工程质量产生不良后果。进场材料应由项目材料员协同项目工长进行验收并做好记录，复试材料由试验员负责送检，记录入档，以便可追溯。责任人：材料员、项目工长、试验员。（2）组织样板施工：对钢筋工程、模板工程、混凝土工程、二次结构工程、装饰各分项工程、屋面工程、节能保温工程、安装工程（如开关插座安装、配电箱安装、消火栓安装）、某一个施工工序（如箍

5、筋制作、直螺纹连接、雨水管安装）或其他重要的有观感要求的、凡可以做样板的分项工程，为检验交底做法、实际做法的可操作性、可靠性、有效性，均应先组织分包单位进行样板施工，样板经验收，确定最终做法后再大面积推广实施，以保证工艺先进、操作要求统一、质量可靠。项目部应由技术负责人编制样板工程实施计划，项目工长安排实施，项目质量员进行监管初验。责任人：技术负责人、项目工长、质量员。（3）施工环境的控制：合理安排施工进度，调节施工队伍，提供符合作业必须条件的、能保证工序正常、供水、供电、供料正常的作业环境。不使作业互相严重干扰、成品互相破坏，出现质量无保证的作业情况。责任人：项目工长。（4）施工操作的监控：

6、项目部对所有进场施工的分包单位应进行全程施工过程检查监控，包括操作人员的技术水平、操作方法、自检自验与具体操作过程、初始形成的成品是否符合技术交底、质量目标要求；操作机具、工具、测量、检验工具能否满足施工要求；施工配合比是否符合要求；作业中对半成品、成品的保护措施是否符合要求；逐步完成的成品是否达到质量目标要求。过程中出现的各种违规做法、错误做法，因操作、材料、配比、工序、机具、环境等原因引起的质量问题，特别是分包单位发生偷工减序、投机取巧的做法（如在混凝土中加水、混凝土漏振、不及时养护、上层受力钢筋踩踏变形、抹灰不涂界面剂、不分层抹灰等）或不自觉进行质量控制造成质量达不到预定目标的情况，应及

7、时通过过程监控、目测、实测实量发现，并采取有效整改、整治措施及时纠正，有效保证施工成品最终质量。项目部、分包单位均应配齐现场质量监管人员与质量检查所需的各类检测工具。凡分包单位现场无负责人进行质量管理，无质量检查工具进行过程检查控制，任凭操作人员随意操作或采取偷工减序手段造成质量不合格、质量问题（如混凝土强度不够、出现严重缺陷、钢筋保护层超标、抹灰层或地面空鼓裂缝、屋面、外墙、卫生间渗漏、电气线路短路不通、管线跑冒滴漏等），除要求分包单位返工外，还要对分包单位按问题严重程度、数量多少、出现频次进行追责与处罚。责任人：质量员、项目工长、分包单位现场带班人。（5）过程质量管理记录：各分项工程施工中

8、存在的质量问题、整改情况，过程检查、质量验收的检测（实测实量）结果数据，应由项目质量员采用楼层平面简图，按楼层在图上做原位标记的方法进行记录和统计，以便能全面记录、掌握发生问题的位置、种类、程度，整改消项情况与各部位工程质量的实际验收情况。对整个工程的质量验收情况包括实测实量情况、观感检查情况好统计、总结，做到随时可查，清清楚楚。填写隐蔽验收记录、检验批验收表报验有真实依据，并有可追溯性。总承包部要重点检查项目质量员的质量检查与质量问题整改通知单及复查消项记录。要求质量检查记录简图按层次、按分项工程记录齐全、详细，质量问题整改通知单与复查记录齐全。凡现场出现严重质量问题，项目质量员无质量检查记

9、录简图，无实测实量、观感检查记录或过程监管记录、自己解决不了也未向项目经理、技术负责人回报，要追究项目质量员的责任。责任人：项目质量员。（6）隐蔽验收与检验批验收：施工过程中的隐蔽验收与检验批验收，应在分包单位自检合格，项目质量员验收合格的基础上由项目质量员报请监理单位验收，验收表由项目资料员根据质量员的通知适时做好表格进行报验，不得违反报验程序。因分包单位或项目质量员未进行验收而直接报监理验收造成一次验收不合格，项目质量员应承担责任。责任人：项目质量员。（7）项目技术负责人必须认真主动做好施工图纸的审核与施工实体的技术复核工作，保证施工实体、外加工构配件与设计图纸及要求相符，保证土建、安装、

10、设备、设施、管线之间无碰撞、相互影响的问题。鼓励技术人员使用BIM技术解决施工中的技术问题。凡需变动更改或原图不合理错误遗漏之处均需经设计单位出具设计变更手续，项目部不得私自变更或不查找施工依据、标准图，不操心、不负责、不进行技术交底，任由工人去做，出现差错或造成质量问题。项目技术员要配合施工进度提前做好现场的施工测量与放线工作，以保证工程各部位能按图施工与有效控制。责任人：技术负责人。（8）质量动态管理：项目部每周由项目经理组织技术负责人、项目工长、质量员进行一次质量检查，并召开质量动态管理会议。检查中发现的现场施工质量问题及时在质量会议上取得妥善解决。检查与例会做好记录。责任人：项目经理。

11、（9）分包工程质量验收:各分包单位承包的分项、分部工程，项目部应组织验收。参加人：项目经理、技术负责人、项目工长、质量员、分包单位负责人。验收应分观感质量、使用功能、主控项目、一般项目（包括实测实量，但实测实量要凭项目质量员平时的检查记录为依据，验收时仅对疑问处做抽查，不再全面实测）等全面的验收过程，保证交工质量符合国家质量验收规范合格标准、分包合同约定的质量标准、项目质量目标及技术交底要求的质量标准。验收通过后做出验收记录作为分包单位结算的依据。凡没有进行验收，无验收记录，工程质量存在不合格的问题，分包单位又进行了结算，以后的返修质量责任由项目经理、质量员承担。责任人：项目经理、质量员。（1

12、0）实施成品保护措施：为保证施工物资和过程中的成品完好无损，不受到损坏，不出现或少出现成品半成品损坏、返修返工现象，施工过程中的物资与成品保护措施，由项目技术负责人策划，项目工长安排、监督管理。各分包单位必须按项目部事先制定的物资和成品保护措施执行。凡不执行成品保护措施，造成成品损坏的分包单位，除负责返修恢复赔偿责任外，必须按规定进行处罚。责任人：项目工长。（11）质量责任：1）分项工程由于项目部没有进行技术质量交底或交底错误，由此造成做法不对、尺寸不对、不符合设计要求、规范要求、质量不合格或出现返工，由项目技术负责人承担主要工作责任或部分经济责任。2）分项工程项目质量员没有分层分部位检查记录

13、，无质量检查验收结果，存在质量不合格，出现需返工的问题项目质量员无相关检查记录及质量问题整改通知单，由项目质量员承担主要工作责任或部分经济责任。3）分包单位现场无专人管理，过程控制无检测工具，作业人员不知道或不执行项目部技术交底要求，不听从项目部的管理，投机取巧或做法不对、尺寸不对、不符合设计要求、规范要求、造成质量不合格或出现返工，由分包单位承担返工损失，并对分包单位每次每处处罚300500元。4）分包单位拒绝执行项目部下达的质量问题整改通知，未经项目部或监理单位验收而直接进入下道工序，每次对分包单位处罚300500元。5）项目部没有成品保护措施，成品损坏无人管理，由项目工长承担主要责任；能

14、追查到损坏人的，对损坏人分包单位每次处罚300500元，并负责返修恢复或赔偿。6）公司或上级单位对项目部的质量处罚金或质量问题处理费用由项目部和造成问题的分包单位共同承担，罚金或费用由项目经理合理分配。责任人：项目经理。3. 项目质量管理的后期工作：（1）交工前后的现场清理工作：项目部应由项目经理组织、项目工长指挥，做好施工现场交工前的清理工作与交工后的撤场工作，尽力为用户做好最后的服务。 责任人：项目经理、项目工长。（2）工程资料汇总完善与移交工作：项目部的工程技术资料（包括影像资料）应明确责任人，应由项目技术负责人领导、审核、与相关单位预先确定资料形成的份数，项目资料员实施，按时、按规定及

15、时分期（分地基处理、基础结构、主体结构、节能、消防、竣工阶段）做好全部相关资料的收集、拍摄、报验、签认、盖章、汇总、审核、装订、扫描、注录工作。分部工程验收后一个月内资料整理完毕归档。竣工验收后三个月内、按规定向有关单位移交相应的资料，并交回移交记录。归档的工程资料应符合各方的具体要求与档案管理的有关规定。移交后或许还有问题，由项目经理负责安排原资料员处理。施工过程中形成的技术资料，特别是与经济结算相关的资料，资料员必须妥善保管，不得遗失。项目技术负责人应进行检查、指导、审核、督促。项目部技术资料应建立台账，以利统计与检查。工程管理部不定期进行抽查，对查出的问题下单限期整改，项目资料员对查出的

16、问题应积极进行整改。工程资料不能按规定、按期归档移交的，发生资料缺损丢失的，造成上级单位罚款或经济损失，处罚金由项目资料员承担90%责任，项目技术负责人承担10%责任。责任人：资料员、技术负责人。（3）竣工验收工作：项目经理应负责组织好单位工程的预验收工作与正式竣工验收工作。该组织的验收过程必须组织，该参加验收的人员必须参加，该通知的单位及相关人员要提前通知到。有问题必须查清，必须妥善解决。对自检初验中或正式验收中提出的问题应及时组织有关单位人员“定人、定做法、定时间”下单积极整改，整改后及时复查验收消项，保证验收工作圆满，顺利。项目经理应通知本单位有关人员参加项目部组织的分部工程、单位工程内部预验收与正式验收工作。责任人：项目经理。（4）工程回访工作：每个单位工程交工以后，项目经理负责对本人负责的单位工程的回访工作与后续服务工作，接受用户的评价意见，并填写回访记录