01-组织绩效目标与绩效目标管理.docx

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1、战略绩效专家宋劝其谈组织绩效目标与绩效目标管理任何组织的建立都有其自身存在的意义和价值，也赐予它某种使命，这个使命就是组织生存和发展的基本目的。组织通过完成组织的绩效目标来实现社会赐予自己的使命，实现自身的价值。一、组织绩效目标的含义与作用组织绩效目标是指组织期望在将来要达到的种状态和结果。这种状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画。一旦绩效目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方向。很多学者对组织绩效目标的重要性进行了探讨。美国马里兰高校的早期探讨发觉：明确的绩效目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向相关联的。些探讨者留意到，假如组织的绩效目标设

2、定方面发生改善，组织的生产效率就会不断提高。绩效目标对组织成员的激励程度与其设立的科学性与合理性有亲密关系，要使绩效目标起到强有力的激励作用，设定的绩效目标必需符合以下要求：1 .绩效目标必需是经努力可以实现的；2 .绩效目标实现后应有相应的酬劳协作；3 .绩效目标的表述应明确清晰，切忌模糊不清；4 .绩效目标最好是自己首先提出来的；5 .绩效目标要符合组织的共同原景；6 .各部门的绩效目标以及组织与个人的绩效目标要相互协调；7 .绩效目标要易于考核评价。二、组织绩效目标的特性(一)绩效目标的层次性绩效目标的层次性与组织的层次性有关。组织的层次一般可分为三个层次，即高层管理、中层管理和基层管理

3、，不同层次的管理不仅要进行分工，而且还要确定其各自的绩效目标，只有这样才能保证组织绩效目标的实现。因此，要将组织绩效目标进行层层分解，形成一个绩效目标层次体系。在组织绩效目标层次体系中，最高的绩效目标是组织绩效目标，组织绩效目标是组织共同愿景、总任务的详细化。将组织绩效目标详细化成更多的详细绩效目标，由高层管理人员各自负责，如企业的销售绩效目标、财务绩效目标、人力资源开发绩效目标、生产绩效目标等分别由副总们负责，然后再将这些详细绩效目标分解为分组织如分公司、子公司的绩效目标。这些绩效目标再详细化成下属部门和单位的绩效目标，最终，绩效目标被详细化成组织每个成员的绩效目标，从而形成了一个绩效目标层

4、次体系。在组织绩效目标层次体系中，愈是上层绩效目标愈抽象，愈是下层绩效目标愈详细。正因为这样，每个组织成员可以有一个组织要求的详细绩效目标来指导自己的工作，以绩效目标来要求自己。从绩效目标层次的绽开来看，事实上，下一层次的绩效目标是上一层次绩效目标实现的手段，即只有下一层次绩效目标的完成，才有上一层次绩效目标的实现。组织绩效目标层次的分解或绽开可以有两种方式：一种为自上而下的方法，另一种为自下而上的方法。自上而下的方法是指由组织高层管理者依据共同愿景确定组织总绩效目标，然后为其下一级确定绩效目标；每一级在明确自己的绩效目标后，再为自己的下级确定详细的绩效目标来保证自己这一层级绩效目标的实现。自

5、下而上的方法是指先由每个组织学员依据共同愿景和总绩效目标,确定自己的绩效目标，上报给自己的上级；上级在归纳下级绩效目标的基础上形成本层级或部门的绩效目标，在上报更高一级，这样层层上报，最终形成组织的总绩效目标。这两种绩效目标体系形成的方法各有优缺点，详细与组织成员的素养、自我管理实力有关。（二）绩效目标的多样性组织绩效目标一般只有一个，绩效目标的多样性是指总绩效目标的不同侧面的反映，或者说总绩效目标可以用不同的指标来全面反映。例如，某企业的总绩效目标为使其产品在市场上占有肯定优势的地位，那么这一绩效目标可以从不同侧面来表示：获得肯定的利润率；市场占有率；降低成本，提高价格竞争实力；提高企业凝合

6、力等。绩效目标的多样性事实上使得总绩效目标可以在很多方面详细化。但我们必需留意多样性的绩效目标相互之间不能有冲突，否则总绩效目标就变得不行理解。在组织绩效目标层次体系中，当总绩效目标详细化绽开时，也将总绩效目标的多样性详细化绽开到每个层次或单位部门的详细绩效目标之中。所以，每个层次的详细绩效目标也可能是多种多样的，即便是最基层的组织成员，其绩效目标也可能是多样性的，只不过在分工条件下，这种多样性受到了减弱。三、绩效目标管理（一）绩效目标管理的涵义绩效目标管理是由美国闻名管理学家彼特德鲁克教授于1954年首先提出来的，后来一些学者对此不断发展和完善，现在成为企业广泛采纳的一种有效的管理方法。绩效

7、目标管理（ManagenIentbyObjectives）,简称MBO,它是组织中上级管理人员同下级管理人员，以及员工一起共同来制定组织绩效目标，使组织绩效目标同每个人的责任和预期成果相互亲密联系，明确规定每个人的主要职责范围，并用这些衡量尺度作为单位经营的指导方针和评定各个成员所作贡献的主要标准，主要通过个人的自我限制达到组织绩效目标的一种管理方法。德鲁克在指出：“绩效目标管理的目的在于让组织内的每个人对绩效目标的制定和实现都有发言权，使每个人都了解自己在规定的时间内应完成的工作任务及可能得到的相应酬劳和嘉奖”。绩效目标管理的中心思想就是让详细化绽开的组织绩效目标成为组织每个成员、每个层次、

8、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。德鲁克强调指出：凡是其业绩影响组织的健康成长的全部方面，都必需建立绩效目标。绩效目标管理既适用于盈利性组织，也适用于非盈利性组织。（二）绩效目标管理的程序绩效目标管理的程序分为三个阶段：绩效目标的制定，绩效目标的实施和绩效目标的评价，它是一个完整的管理过程。1 .绩效目标制定它是一个自上而下和自下而上的相互协商和沟通的过程，绩效目标执行者充分参加绩效目标制定过程。高层管理者提出试验性的组织绩效目标，经由各级管理者反复探讨、修改后确定下来;各部门的职能绩效目标是在总绩效目标的规范下，由

9、各管理层次和各部门成员共同协商探讨确定的；基层单位的绩效目标是在上级绩效目标的规范下，由中层、基层管理者和一线员工共同协商确定的；个人工作任务和工作指标是在上级绩效目标规范下，由基层管理者与个人协商确定。这种双向沟通和协商的绩效目标制定过程，虽然费时，但它大大提高了各级人员对绩效目标的承诺和认可程度。在形成果效目标结构的同时，协商确定绩效目标达成的评价标准，制定奖惩规定。2 .绩效目标实施绩效目标实施过程是绩效目标执行人员的自我管理和自我限制的过程。在绩效目标制定阶段,绩效目标执行人员高度参加了绩效目标的制定，对组织绩效目标有了充分的理解和相识，对自己所负责实现的绩效目标作出承诺，自己利益的获

10、得与组织绩效目标实现程度紧密地联系了起来，组织绩效目标的个人内在化程度较高，绩效目标已经成为努力工作的激励源泉。3 .绩效目标考核绩效目标管理强调自我检查的绩效目标绩效考核。在绩效目标管理的一个周期结束时，每个人和每个部门都要比照评价标准对达标状况进行自我表现检查和评价，给出自评结论。在此基础上，上级与下级一起分析绩效目标完成状况，并按评价标准作出组织评价，在此基础上依据个人完成果效目标的状况依据奖罚规定赐予嘉奖或惩处。对未完成果效目标的状况，要详细状况详细分析，关键要分析没完成的缘由是个人主观不努力，还是外界有不行解除的客观因素的干扰，重点在于总结阅历教训。摘自宋劝其老师新书高绩效管理的五项修炼，作者系国内知名战略绩效专家，国家人力资源管理是教材编委会委员，上海行隆企业管理询问有限公司首席询问师。