0154-《企业管理咨询》复习资料[1].docx

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1、询问战略管理作用特点一、企业战略管理特点1、高层性2、目的性3、适应性4、整体性和综合性5、长期性和全程性6、竞争性7、科学性和民主性8、风险性二、企业战略管理询问的地位和作用企业战略管理询问：管理询问组织及其询问人员依据客户企业生存和发展的要求,通过对国内外环境的调查探讨所驾驭的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案.或修改战略方案提出对策珑议，或供应完整的战略方案。1、有利于促进客户企业提商战略管理水平2、有利于推动企业合理配置资源，增加企业的竞争优势3、有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应实力三、战略管理询问的特点（一）显明的目的性：（帮助客户解决关系前途名誉的重

2、大战略问题，提高适应实力，正确谋划将来发展。）（二）信息的广泛性（内部信息+外部信息+自己拥有的信息）（三）设计战略改善方案的困难性（询问对象困难、行业环境负责、战略方案的评价和选择难）（四）设计战略改善方案的创新性（神奇制胜）（五）、战略询问是集纳及实施取得成果的长期性四、战略管理询问的内容（一）战略问题的推断1、问题的重要性2、关联性3、紧迫性（二）战略询问问题分类1、使命和战略目标的询问及总体战略的询问高层次；方法一、外部环境分析法1、宏观环境（企业的间接环境，政治、经济、科技、社会文化、自然、人口环境）：一般环境分析法、热合评价法2、中观环境（企业的干脆环境）：行业概貌分析法：首先，分

3、析行业寿命周期；其次，分析行业在社会经济中的地位和作用；再次，分析行业的基本特性。3、微观环境：市场需求趋势分析法、市场竞争分析法二、内部环境分析法（一）资源和实力分析法首先，分析客户企业所确定在将来时期的战略及其所需的资源与实力；其次，搞清企业现有资源与实力再次，分析企业是否具备实现战略及其目标的核心资源和实力（二）战略管理实力分析法1、领导班子确定企业使命和战略目标的实力分析2、领导班子整体素养和实力结构分析3、战略管理者领导风格分析（关系导向、任务导向、全方位导向、分工导向）P82图三、总体经营战略综合分析法（一）投资组合分析法是通过队企业的经营领域结构的调查，依据企业各个经营领域的经济

4、效益的测算和分析,提出对各个经营领域的投资重新进行调整合优化组织，以取得更好的经济效益的一种分析方法。（波士顿矩阵法、通用矩阵法/九象限分析法而采纳犷张/投资、维持、收缩战略、麦肯锡矩阵法）P84页图2、SWOT分析法S（strengths）内部优势，W（Weaknesses）企业劣势，O（OPPOrtumities）外部机会，T（Threats）外部威逼四、经营单位战略询问的方法（一）行业结构分析法（5种竞争力气：竞争对手、潜在加入者、代用品厂商、购买者、供应者）行业结构分析法是通过对行业内各种竞争力气的分析，推断其行业内竞争的态势和趋势，为客户企业课题（内容）一、使命与战略目标的询问（一）

5、使命的询问1、企业性质的询问（行业、市场定位）2、企业成长方向的询问3、经营目的的询问（长期生存、持续发展、获得盈利）4、经营哲学的询问（基本信念、价值观念、行为准则）5、经营方针的询问6、社会责任询问（治理三废）（一）战略目标询问1战略目标体系的询问2、战略目标水平的询问3、重点战略目标的询问二、总体战略（一）企业经营态势战略询问：企业经营态势战略:是指企业依据经营现状和将来的产销变更趋势，结合企业战略目标的要求，对企业发展速度和产销水平做出的总体谋划与方略（发展型、稳定性、紧缩性）（二）企业规模经营战略询问（小规模、中规模、大规模、超大规模）（三）企业经营事业战略询问企业经营事业战略：属于

6、企业经营领域战略的类型之一,即指企业选择在什么事业领域经营，或选择在哪几个事业领域经营的总体谋划与方略。（单一化经营/专业化经营、多样化、全领域经营）（四）企业经营空间战略询问（本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域化、全球化）三、经营单位战略I子分公司、事业部其次经营层战略）（一）基本竞争战略询问（成本事先、差异化、重点化）（二）投资战略询问1、主动投资战略方案一投入期；2、追加投资战略一成长期：3、不投资或少投资一成熟期；4、负投资衰退期）四、职能战略（一）市场战略询问市场战略是指企业投入有效资源,使肯定的产品进入、占据询问作用特点课题（内容）方法2、经营单位战略的询问二级如事业部、分子

7、公司；3、职能战略的询问第三层次）五、战略询问基本程序（一）分析战略管理现状（二）推断战略管理方面的主要问题（三）确定战略管理询问课题（四）设计战略管理改善方案并指导实施目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。按企业实力与市场引力组合不同分：成长型、维持型、退出型按产品与市场组合不同分：市场渗透型、市场开发型、市场创新型、混合型按市场方位不同分：全方位市场、多方位、单方位（二）产品战略1、按产品寿命周期阶段不同分：投入期（新品领先、新品完善、新品形象战略）、成长期（新品扩大化战略）、成熟期（改进产品、差异化战略）、衰退期（集中化、收益、减产战略）2、按产品开发的新奇程度不同分：（

8、全新型新品开发、换代型新品开发、改进型新品开发）3、按新品开发范围水平分：（地区级新品开发、国家级新品开发、国际级新品开发、世界级新品开发）4、按产品开发方向不同分：（产品功能化开发、产品规格化开发、产品精密度开发、产品节能化开发、产品特色化开发）5、按产品结构优化内容不同分：（产品服务方向结构优化、用途结构优化、技术结构优化、档次结构优化、材质结构优化、序列结构优化）的经营单位确定竞争战略与策略供应客观依据的一种方法。（二）行业内战略集团分析法行业战略集团是指行业内由相同特点、处于相同地住，实行相同战略的各种企业结合而成的集团。行业战略集团分析法，是指对行业内由于竞争地位差别而形成的各种不同

9、战略集团之间的关系和集团内企业之间的关系进行分析，推断其竞争状况和竞争趋势的一种方法。首先，搞清行业内存在哪些战略集团，形成的缘由。其次，分析各战略集团之间的竞争状况。再次，分析战略集团内企业之间的竞争。最终，分析客户企业选择战略集团的状况。（三）行业寿命周期分析法五、职能战略询问方法（）市场战略询问方法1、市场细分法：依据客户产品特点，按肯定标记，将其总体市场细分为若干子市场的一种方法。2、市场结构分析法：对客户企业已经选择和正在开发的各个子市场的已有销量及其占企业总销量的比重等状况进行分析的方法。（二）产品战略询问方法1、产品寿命周期分析法：对客户企业支配开发和正在开发生产的各种产品的销售

10、增长率进行测算，对其所出寿命周期阶段分别进行推断，提出建议的一种方法。2、获利实力评价法：依据客户企业产品的资金利泄率水平来对产品战略进行评价和选择的一种方法。六、战略方案设计和调整方法（一）战略方案的设计首先，对企业使命、战略目标设计多种可行方案其次，对重大经营问题设计战略方案再次，对设计的多种可行战略方案，进行论证和分析（二）战略方案的调整1、微调方法2、局部调整3、全局调整七、战略规划方法1、空间体系加以落实的方法2、时间体系加以落实的方法3、规划重心上加以落实的方法询问四、组织管理作用特点一、企业管理组织概念及重要性（一）特征因素1、管理层次和管理幅度2、专业化程度：职能工作分工的精细

11、程度3、地区分布4、分工形式5、关键职能：对企业战略起关键作用，处于中心地位的职能6、集权程度：经营和管理权集中在高层的程度7、规范化/标准化程度：以杷同方式完成重复性工作或相像工作的程度8、制度化/正规化程度：采纳正式书面文件形式来描述、指导和约束行为的程度9、职业化程度10、人员数量及结构（二）权变因素1、企业环境2、企业战略3、企业技术4、人员素养5、企业规模6、企业生命周期所处阶段二、企业管理组织询问特点全局性：指企业管理组织询问所解决的问题是带有全局性的问题，而不是诸如生产管理、质量管理等某一个方面的局部问题。系统性：指企业管理组织分析问题和解决问题的方法具有系统性，包括分析组织问题

12、、进行组织设计、提出组织变革实施方案等询问全过程。策略性：指企业管理组织询问不仅要符合组织设计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性，还要充分考虑企业的现实条件。三、企业管理组织询问作用1、对实施企业战略的组织保障作用2、对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用四、企业管理组织询问内容1、组织结构（重点）职能结构：完成企业目标所需开展的各项课题（内容）一、企业职能结构的询问职能分析与设计时组织询问第一步，主要探讨基本职能和关键职能。基本职能（一级职能）：是以企业生产经营过程的某一阶段或某一要素为对象，相对独立、自成系统的职能。如探讨开发、生产制造、市场营

13、销、财务、选购、人力资源等派生取能（二级职能）：从基本职能中分别出来，并从属于他的一种职能。如市场营销基本职能派生出市场探讨、营销支配、广告宣扬、产品推销、修理服务等。关健取能：是对实现企业战略任务起关键作用的职能，位于组织结构的中心地位。二、纵向组织结构询问（探讨集权与分权关系）纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表现形式，主要包括企业管理层次的设置及高层同中下层之间的集分权关系。三、横向组织结构询问（部门化方式）横向组织结构是企业管理组织横向分工的表现形式，主要包括部门划分呢和职权配置等内容。询问重点：探讨分析部门划方式，及如何和将各项管理业务特殊是有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门

14、中去。四、企业管理规范询问（管理制度、管理标准）管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、方法、守则等总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行为准则。他既是组织结构设计的接着和细化，也是组织结构运行的保证。管理规范包括管理制度、企业标准。使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。五、企业组织变革询问引起变革的主要因素：经营环境变更、企业成长须要、企业内条件变更方法一、企业管理组询问基本原则1、任务目标原则2、精干高效原则3、分工协作原则5、有效幅度原则4、指挥统一原则6、责权利结合原则7、集分权原则8、稳定与适应结合原则9、执

15、行与监督分设原则二、职能分析的方法（一）基本职能设计和调整的方法（基本职能与影响因素相关分析法）1、按行业特点进行设计和调整（是否要增加新的基本职能、是否要细化某些基本职能、受否药简化某些基本职能、是否要强化某些基本职能）（基本职能与影响因素相关分析法）2、按技术特点设计和调整（技术水平提高将引起基本职能的增加和细化、技术实力强弱对某些基本职能提出不同的要求：技术实力弱的企业，要强化经营决策职能，人才资源开发型能，引进技术和技术协作，汲取和消化先进技术；技术实力强的企业，要强化涉外经营职能，健全横向联合方面的管理职能。）3、按外部环境特点设计和调整（是否加强对外联系得基本职能、加强与外部环境各影响因崇之间的联系和协调）4、按其他影响因素进行设计与调整（企业规模影响：规模大细化专业分工，将基本职能细化。企业组织形式的影响）（二）关键职能设计和调整（企业战略与关键职能相关分析法）