2024年项目经理面试题目及其答案.docx

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1、2024年项目经理面试题目及其答案项目经理面试题目及其答案篇11 .以下哪项是项目经理最重要的素质？DA）监管经验B）谈判技巧C）技术教育背景D）与人协作的能力注：与人协助的能力是项目进程控制的主要的因素，团队合作的重要性日益凸显。2 .项目实施期间，业主提出变更，作为项目经理人你常规的操作思路是怎样的？你认为变更合同最需应该注意的原则是什么？注：首先，通过谈判近可能位置原来的基本合同不变，而且变更合同不能脱离原有的合同基本主线。不能够作出出入太大的变化。3 .某楼宇智能化项目正处于深化设计阶段，某些具体需求业主还未最终签字确认，但施工现场已急需施工图进行管线予埋工作，作为项目经理的你此时该如

2、何操作？注：没有经过评估的方案，没有一个可执行的方案，工程质量根本无法保障，工程预算无法控制。作为一个项目经理，首先制止这种没有一个完全计划下的工作。如果业主的那些要求与管线的施工没有直接的联系的话，可以先进行预埋工作，因为的业主的要求完全可以通过别的途径来实现4 .某楼宇智能化项目现处在布管穿线阶段，你作为公司派出的项目经理，今天下午接到业主通知：后天下午2点业主方的老板要来工地开现场会，想改变目前大楼整体建设进度滞后的问题，要求各施工单位的一把手必须准时出席。作为项目项目经理你知道老板平时很忙、对项目目前的情况也了解不多，接下来你将如何去落实这件事？注：这个牵涉到工程项目进度的控制问题，首

3、先要找出工程拖延的主要因素，去解决出现这样的问题5 .为了使一个弱电总包项目能最终顺利验收、交付，在项目实施期间你认为需要重点关注的问题有哪些？注：第一是工程质量，其次是工程的交货期，当然降低工程的预算也是应该关注的问题6 .作为一名项目经理，你负责的一个项目终于按合同要求结束了，你认为该项目完成得很漂亮、很成功，你是基于哪些具体方面来评价你的项目是成功的?注：工程的质量，业主的满意度的评价，是否符在工程预算范围之内。7 .作为一个项目经理人你认为在项目实施期间项目的进度管理、成本管理、质量管理哪个最重要？注：如果是小公司的话，质量管理最重要，尤其一些涉及人身安全的工程。其次是按期完成项目，成

4、本可以放到最后T立。8 .在你以前的项目管理工作中，你碰到最大的困难是什么？你是如何处理的?注：协调员工的之间的关系，创造一个集体，一个家庭的环境。9 .作为一名项目经理人你如何理解管理与领导的区别？注：管理的职位就像一个家庭的管家，领导就像一个家庭的主人。领导的本质就是用人的能力10 .作为公司任命的某弱电总包项目的项目经理，为了使项目顺利实施，你认为项目经理应具备的基本正式授权有哪些？注：项目成员做事的方法可以不管，做事的过程一定去监督，做事的结果一定要认真分析。11 .你自认为你的优势在哪里？劣势在哪里？如何改进？注：这个问题，每个人都有不同的答案。知己知彼，才可以胜算，擅其长处，避其短

5、处。项目经理面试题目及其答案篇212 范围、时间、成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？答：范围、时间、成本，是项目管理中常说的、相互制约的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方，客户有要权对这三者进行控制，希望完成更多的功能，成本降到最低而时间又是允许的，这是最理想的。但同时，它们之间是矛盾的，相互制约的，增加的项目范围，要么增加成本（如增加人手）、要么延长时间。在项目实际工程中，不同的客户关注点是不一样的，但一般更关注项目范围，提出他们的需求-项目要完成的工作，和承包方讨论交付时间和费用。

6、承包方，一般应在满足客户的需求情况下，在时间、成本上和客户进行不断交流、谈判。从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以根据实际状况来调节，最终保证项目质量。13 谁该对项目中所要付出的一切做出估算？谁有权设置最后期限？答：项目的成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候，也应该让相关人员参与，即由参与项目各个环节的人做出符合实际的估算，获得项目总的估算结果。项目估算方法有两种-从顶向下和自底向上，多数采用自底向上。如果采用“自底向上”的方法，项目的最后期限根据估算获得，然后由相关的管理委员会（例如SoftwareReleaseSteeringCommittee）来决定。但由于一些客

7、观因素或市场需求，客户、市场部门或企业最高层可能设置了最后交付时间，没有商量余地，这种情况也常常发生。对于这种情况，根据上面决定的日期，实行从顶向下”的估算，时间确定了，可以调整的是资源和项目范围。14 减少交付的次数，或是减少每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法？答：根据项目类型和项目进行中的实际情况来决定。如果项目规模比较大，B寸间比较长，那就应增加交付次数或者减少每个交付中的工作量，以便及时考察进展，保证项目进度。在传统的软件项目中,开发周期比较长,往往减少交付的次数,能更好的控制质量；而现在，有部分公司比较倾向于敏捷方法，喜欢减少每个交付中的工作量，交付周期只有几周（最短的周期，可能是1

8、周），拥抱变化，更好、更及时地满足用户需求。而对互联网上的Web应用软件开发，减少每个交付中的工作量”是比较好的策略，力求及时获得用户的反馈，将用户的需求及时融入新的版本,及时发布出去，赢得竞争市场。例如，永远的Beta的软件工程思想。15 你喜欢用哪种图来跟踪项目进度？答：还是要根据项目的特点来决定，具体项目具体对待。当然，有时也不能由自己决定，而是取决于公司已有的工具和习惯。对于复杂、规模大的项目，可能要借助甘特图和网络图来分析和跟踪进度。简单、规模小的项目，根据进度报告百分比和表格跟踪就可以了。16 迭代和增量的区别在哪里？答：软件开发不是一蹴而就,其过程犹如雕琢工艺品,由无形到有形、由

9、粗到细,很难一次就开发出一个功能完善、强大的版本，而往往是分阶段进行，一个版本接一个版本地发布出去。软件开发分阶段可以通过两种模型来描述，即增量模型和迭代模型。增量模型描述软件产品的不同阶段按产品所具有的功能进行划分,先开发主要功能或用户最需要功能；然后，随时间推进，不断增加新的辅助功能或次要功能，最终开发出功能强大且全面的、高质量的、稳定的产品。迭代模型描述软件产品的不同阶段是按产品深度或细化的程度来划分,先将产品整个框架建立起来，在系统初期，已经具有用户所需求的全部功能。然后，随时间推进，不断细化已有的功能或完善已有功能，这个过程好像是一个迭代的过程。最终的目标是一致的，也是为了实现一个强

10、大的、功能完善的，高质量的、稳定的产品。17 试着解释一下风险管理中用到的实践。风险该如何管理？答：风险管理就是通过风险的.识别、预测、估算和衡量，选择有效的方法和手段，对风险进行预防、避免、降!弑者转移的管理过程。风险管理的实践很多，包括头脑风暴、风险列表(CheCkIiSt)等，例如人们常采用十大风险清单。在项目进行中，不时地更新和处理项目当前风险最高的前十项风险，以保证项目不脱离主轨道。因为项目中大大4vJ的风险会很多，而十大风险清单就是抓住重要的风险并及时处理，一些相关联的小风险可能也就随之消失。从这里可以看出，风险也是动态的，需要经常地、及时地评估当前的风险，例如每周或每两周进行一次

11、风险评估：关键的项目，甚至可能每天做一次评估。18 你喜欢任务分解还是滚动式计划?答：根据项目特点来定，一般会选用任务分解的计划，责任清楚,可控性更强。滚动式计划的灵活性比较强，适应性比较好，但容易引起大家对计划不够重视，计划能力降低，或者可控性会差些。有时会将这两种方法结合起来使用。8.你需要哪些东西帮助你判断项目是否符合时间要求，在预算范围内运作？答：前提是这个项目的进度计划和成本计划符合项目实际情况，并不断随着项目的时间发展而滚动更新；还要确保收集的进度和花费的成本是真实可靠的：项目的范围还不能影响到时间和成本的规划。满足上述三点，就可以根据项目时间与计划的内容进行对比，来判断项目是否符

12、合时间要求，在预算范围内运作。常用的方法有基线对比法和挣值法。项目经理面试题目及其答案篇3问题1:工期和工作量之间的差异是什么？答案1:工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天,而工作量是两个工作日。问题2:怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系?答案2:根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联;并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有Y任务必须完成。例如，逻辑模型必须在

13、物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。问题3:你怎样将人的工作步调与计划结合？答案3:根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。问题4:你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？答案4:每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训应该把它们象任务那样写在项目计划上。问题5:你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的

14、任务?答案5:它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。问题6:实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？答案6:根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。做项目计划的技能问题7:你为什么制定项目计划？答案7:项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通

15、知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。问题8:你将怎样着手做项目的计划？答案8:进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是

16、当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层,商业用户都有益处。问题9:你将怎样着手制定项目计划？答案9:在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。问题10:怎样确定人员需求？答案10:不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能