X电力企业发展战略.docx

《X电力企业发展战略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《X电力企业发展战略.docx（49页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、黑龙江省电力开发公司发展战略修订版（讨论稿）2002年12月序1第1部分企业经营环境11.1wO与电力体制改革11.2国有资产管理管控管控体制改革11.3内部环境分析21.4企业发展态势的基本判断3第2部分公司战略定52.1发展战略概述52.2公司的愿景与使命72.3公司战略目标72.4公司成长阶梯82.5公司行动纲领（管理管控管控规范与能力提升）9第3部分产业发展建议113.1集团公司及各分子公司在产业发展链条中的作用113.2产业发展第一阶梯：以电力为主核心产业单兀.133. 3产业成长第二阶梯：发展业务单元153 .4产业成长阶梯之三：未来业务21第4部分公司治理制度与管理管控管控规范2

2、44 .1双层委托代理关系244.2集团公司和权属公司的定位254.3政府对集团公司治理层面264.4集团公司对权属公司的治理层面284.5战略对策和建议32第5部分企业文化建设355.1核心价值观355.2管理管控管控文化36序黑龙江省电力开发公司发展横路修Ul背景黑龙江省电力开发公司成立于1986年，是黑龙江省国有大型二类企业，是以电力投资为主营业务的国有独资公司，注册资本50亿元，截至2002年底资产总额67.82亿元，净资产54.85亿元。公司代表黑龙江省政府筹集、投放、管理管控管控和经营地方电力建设资金，占有和管理管控管控所形成的省属电力资产，是地方电力相关相关项目的投资主体和资产经

3、营主体。公司于2000年成为黑龙江省政府首批授权的国有资产经营机构，在省国有资产和投融资领域中占有重要的地位。20世纪90年代末以来的电力市场改革，使发输配一体化的电力垄断格局被逐渐打破，区域垄断形势即将转变。电力体制改革中的厂网分开、中国加入WTO以及国有投资公司体制改革给地方电力投费公司的发展带来机遇，但企业资产经营权和产业经营能力的限制又对地方电力投资公司的扩张形成挑战。明确公司定位、投资模式和盈利模式，提高产业经营能力、确立战略发展方向对黑龙江省电力开发公司的未来持续发展有着非常深远的意义。黑龙江省电力开发公司成立已有十六年，它有过辉煌的历史，当前，公司正处在向一个新阶段转化的关键时期

4、，为理清发展思路，公司于2001年制订了一套较为详细完整的发展战略规划合适的合适的方案。经过一年的实践，配合宏观形势和区域经济的调整，同时保证公司战略发展具有一定的连续性，现特对2001版公司战略进行修订。2002年黑戈江省电力开发公司发展楠mIeiJ框架第一部分黑龙江省电力开发公司经营环境及企业现状分析;第二部分确定黑龙江省电力开发公司的战略定位公司经营模式由政府投资模式向财务投资模式过渡，逐步培养公司战略投资能力，最终实现向战略投资公司转型；第三部分公司所涉足的相关产业的发展建议；第四部分公司治理制度与管理管控管控规范；第五部分为顺利实现公司战略转型，需要同步完善企业文化建设。编号：编号：

5、第1部分企业经营环境1986年以来的地方电力专项投资形成了黑龙江省电力开发公司电源建设资金的全部来源。公司完成了资产的存量积累之后，从2000年9月起，电力建设基金停止征收，同时国家正式明确授权黑龙江省电力开发公司对存量资产进行授权经营。在部分资产运营权的前提下，公司开始了多元经营尝试，公司进入增量发展阶段。2000年及其后很长一段时间内，如何综合考虑融资成本、投资收益以及产业利润三方面的经营职能要素，确保公司稳定转型和持续发展，应是公司战略的主要研究课题。1.lwTO与。力体制砍羊中国经济的稳定增长态势驱使国际资本看好中国的基础性能源行业的投资前景。中国加入WT0,垄断行业逐渐引入竞争，均为

6、公司带来了整合电力主业资产的机遇与挑战。电力体制改革实现厂网分开，在发电侧引入竞争，为地方电力投资主体进一步保护小股东权益带来机遇。机理：入世和发电资产整合会促使国际电力资本和其他资本介入电源投资领域，将推动电力市场的资产并购重组，电力资产整合将成为现实，同时借助巨人实力提高我公司电力生产企业的经营管理管控管控能力和盈利水平,提升资产的价值。编号：维战：将面临国内外电力企业的双重挑战，日渐市场化的竞争将对地方电力投资公司的资产运营权和产业经营管理管控管控能力提出更高要求。1.2 闺有资产管理管检管拉体灰草十六大明确提出，继续调整国有经济的布局和结构，改革国有资产管理管控管控体制，是深化经济体制

7、改革的重大任务。国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理管控管控体制。机瘪：国有资产管理管控管控模式从“国家所有、中央和地方分级管理管控管控”到“中央和地方分级行使产权”转变，从而地方政府对国有资产的所有权限增大，国有企业产权改革与股权多元化的空间增大。在国有资产管理管控管控体制改革的大环境下，黑龙江省电力开发公司实施股权调整的空间也增大了。线战：提高了授权范围内独立行使资产经营的重大决策权，也就意味着更大的压力和责任。1.3 内部环境分析1.3.1 公司成长阶段分析编号：1986年至2

8、000年，国家为配合中央和地方集资办电的政策，在电价中征收电力建设基金，同步辅以省政府的政策性加价，地方集资办电的资金构成了黑龙江省电力开发公司电源建设资金的全部来源，这一阶段即公司资产的存量积累阶段。2000年9月起，电力建设基金停止征收，公司资产的积累来源大幅减少；同时国家正式明确授权黑龙江省电力开发公司对存量积累形成的国有资产进行授权权限范围内的经营管理管控管控。在部分资产运营权的前提下，公司开始了多元经营尝试，公司进入增量发展阶段。2000年及其后很长一段时间内，如何综合考虑融资成本、投资收益以及产业利润三方面的经营职能要素，如何处理好投资与产业经营的阶段工作重点，如何处理好主业电力发

9、展与多元产业突破的资源配置的均衡关系，确保公司稳定转型和持续发展，应是公司战略的主要研究课题。1.3.2 公司各经济要素分析黑龙江省电力开发公司的资产构成中，84%是电力相关相关项目投资，绝大多数是小股权，电力相关相关项目中债权比重达74%,。公司净资产收益率2%左右，资产负债率16.79%。公司的利润总额主要是依靠长期债权投资获得利息收入形成的。截止2002年上半年，黑龙江省电力开发公司所属电力开发相关相关项目占全省已投产装机的13.72%,有一定的竞争优势。电力行业版块国内37家上市公司的平均状况：净资产收益率9.11%,资产负债率38.04%。编号：总资产获利能力不高，但偿债能力强，财务

10、风险较小，可在公司战略调整的不同阶段采取相应措施创造公司资产的持续盈利动力。2001年之后新成立的主要五家“辰”字头公司的平均投资收益率0.32%,尚未进入稳定发展期。机遢婚装式：10亿元以上的资金已经投向新的领域，开始了相关相关项目培育与实业经营的尝试。133公司存在的主要问题(1)国有投资公司授权经营前提下的资产运营权问题：主要涉及体制与产权，以及国有资产增值保值与投资收益的均衡。(2)产业经营能力缺乏的问题：通过公正开放的市场竞争环境培养与凝聚公司的产业经营和资本运能力。1.4 企业发展忠裕的基本灯新黑龙江省电力开发公司在20年前完成了公司原始资本的积累，应属政府投资模式的国有企业。公司

11、资产规模较大，但资产盈利能力一般。面临国家经济体制改革和电力体制改革的大环境，公司开始多元经营尝试，投资模式实际上已经进入财务经营模式。公司应及时调整自身的工作职能和战略方向，积极主动地从政府投资型向财务投资型转变，提高公司的资本效益，寻找新的盈利模式，确保国有资产保值增值，提升公司产业经营能力，力争成为区域经济发展中某些重要领域的产业主体。编号：第2部分公司极略定位2.1 发展成山杭述2.1.1 公司阶段性模式转型和能力升级战唯黑龙江省电力开发公司的经营模式由政府投资模式向财务投资模式过渡，逐步培养公司战略投资能力，最终实现向战略投资模式转型。按照经营自主权和管理管控管控跨度，可以将投资公司

12、分成三种模式：政府投资模式、财务投资模式、战略投资模式。投资收益率（净资产收益率）是投资公司的最主要评价指标。财务投资型是投资公司的基础模式，考虑资金成本与投资收益是其管理管控管控关键因素，价值与盈利模式是其投资公司模式最大特征融资成本投资收益运营风险政府投资型1 .社会福利性基础设笠，自然垄断行业.2 .投资大，投资周期长；3 .产业与项目选择范围小；4 .投资效率较低。1 .0；2 .低；3 .来源于政府政策与财政。1 .低；2 .较低；3 .长期债券，少量权捣1 .低；2 .较低；3 .主要来源于社会环境。财务投资型1 .金融投资，受有限监管；2 .追求资产流动性与安全性；3 .以资金收

13、益为目标，与行业相关性不大；4 .投资效率较高。1 .参考标准为银行贷款利率；2 .自筹资金.1.较高；2,短期高息拆借；3.流动性权益。1 .高；2 .资本市场的博弈与竞争。战略投资型1 .竞争领域，产业投资；2 .追求资本与产业互动价值；3 .产业（垄断利润，与产业与产品相关性强.4 .成本、质、羟营的竞争优势.1 .社会平均融资成本，略高于银行贷款率；2 .自有资金（注册资本金）和负债.1 .不确定；2 .较高；3 .产业产权.1.较高；2.产业羟营风险.战略定位的个性选择。不同投资模式的特点如下表所示。 第一步，23年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率，培养公司投资

14、管理管控管控的自主经营能力。此阶段编号：建议采取“与巨人同行”的搭车策略。 第二步，用58年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金融、房地产等）通过投资控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成战略投资模式转型。此阶段建议“参与有限领域的产业整合”战略。 第三步，在顺利完成转型的过程中，适时组建辰能投资（集团）公司，打造“辰能品牌。2.1.2 公司主要发展模式选择战略以存量（以电力为主的国有资产）保增量（多元产业领域），通过增量股权多元化实现公司经营模式转变，并建立新的盈利模式，确保国有资产的稳定增值和公司持续盈利的能力。 存量电力资产是公司发展的基础。在国家经济体制和电力体制

15、改革的大环境下，把握机遇，对已有的电力资产采取“维持求变”的策略，即暂时不谋求控股电厂和较大的资产置换整合；在发展的动态中，寻求新的价值增长机会。 充分利用电力资产的财务杠杆作用，稳步扩大融资规模，着力抓好多元产业领域增量的稳步健康发展。 公司投资的多元产业是公司增量发展的载体。股权多元化是公司健康发展的制度保障，通过产业主体的产权制度建设确保国有资产的稳定增值和公司持续经营的发展动力。编号：2.1.3 公司或唯定住需要解决的问题公司战略定位需要解决的两个核心问题是：国有投资公司的资产经营权问题和产业经营能力不足问题。解决国有投资公司的资产经营权，主要涉及国有资产管理管控管控和国有产权体制问题。在国有企业改革的大背景下，寻求国有资产的增值保值与投资收益的均衡。通过双层委托代理关系中的制度创新（即政府对公司委托代理关系的外部制衡，公司对产业主