集成项目管理指导手册.docx

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1、集成指导手册一、拟在本项目中采用的项目管理方法论我方长期在智慧城市咨询和系统集成实施方面积累形成了极其深厚的经验，我们将这些经验总结积累下来，形成了完整、全面、科学和可操作的项目管理方法论，在方法论中包括项目管理，质量控制，沟通管理等各个方面，在方法论中，不仅包括工作任务描述，项目管理、质量控制、沟通管理等流程，还包括许多的模板，这些模板可以让使用者更容易学习和使用。在本项目中，我方项目组将利用这些方法论来进行项目管理，质量管理，沟通管理，风险控制，从而保证项目的成功。我方项目管理方法论中的关键组成部分是参考全球项目管理方法论(WWPMM)OWWPMM是业内综合了国际知名机构的行业标准和相关规

2、范如项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK),软件工程协会(SEI)和国际标准组织(ISO),结合业内多年来为全球范围内众多客户提供服务所总结的项目管理的实际经验，基于不同国家的不同类型的项目管理最佳实践提炼出的一套通用的项目管理方法。WWPMM项目管理方法论由下面几个相互关联的组件构成,从不同的、但相互关联的角度来描述如何规划和管理项目，以有效规避项目风险。WWPMM将项目工作按十三个项目管理领域分类(DOnIainS),建立了面向特定项目管理目标或特定项目管理要求的项目管理工作样板集(WorkPatterns),定义了每个流程中应产生的工作产品(WOrkProducts),并

3、经过多年的积累，提炼出了大量的项目管理系统的模版(Templates)。ProjectManagementSystemTemplates图o-lWWPMM项目管理方法论 项目管理知识领域(PMDomains-KnowledgeBasedView)：WPMM将项目工作按十三个项目管理领域(WOrkDomain),从知识的角度(KnowledgeArea)进行分类。每个项目管理领域(domain)又分成多个子管理领域(SUb-domain),每个子管理领域又由一个或多个工作流程(process)组成，每个工作流程下是具体的工作描述(steps)o 项目管理工作样板集(PMWorkPatterns-

4、EventBasedView)项目工作样板集是由一系列的项目活动(StePS)组成，是为了满足特定的项目管理目标或特定的项目管理要求。项目工作样板集可以划分为七大类项目活动组(PMWorkPatternGroup)：定义项目、规划项目、启动项目、监控项目、处理异常事件、管理提交件、项目结束。项目工作样板集中的活动与十三个项目管理知识领域中的相关流程相关联。WWPMM试图描述一个全面的项目活动。项目经理需要根据项目的具体情况，选择适用于项目的项目活动。 项目管理工作产品(PMWorkProducts-DocumentBasedView)项目管理工作产品是项目实施过程中应该产生的重要的和经过验证的

5、工作成果。WWPMM定义了项目实施过程中各项目管理知识领域，各项目流程和项目活动中应该产生的重要的工作产品。 项目管理系统模板(PrOjeetManagementSystemTemplates)项目管理系统描述了如何管理项目的实施。WWPMM包括了一系列的关于计划、步骤和各种记录的项目管理系统的模板，使项目经理更容易、更快地进行裁剪，以便满足项目的要求。WWPMM通过提供包括标准的项目工作产品，项目管理流程，项目实施过程中典型项目活动、项目任务的指导等内容,促进了项目管理知识和经验的共享，主动规避项目中常见的易犯错误，从而确保了项目效果的提高。在本项目的执行过程中，我方项目经理在WWPMM方法

6、论的指导下，会根据项目的具体特点对WWPMM进行剪裁，选择适当的工作产品和管理流程来构建个性化的项目管理方法。二、项目实施管理策略我公司根据以往项目实施的经验，针对XX智慧城市管理信息化建设项目建议此次实施的总体策略为：加强前期调研评估：建议加强项目实施过程中的前期调研评估工作，确保后续项目实施顺利进行。快速实施：按照我公司实施方法论，快速实施XX智慧城市管理信息化建设项目相应的功能模块；重视后期的系统支持维护工作：根据我公司以往的经验，在项目实施上线后，在业务运行中，会有较多的业务流程、组织人员的调整，这使得系统后续的维护优化至关重要，因此我公司建议注重系统后续的支持优化，以使得系统可以真正

7、满足XX智慧城市管理的业务需求,也更好的发挥XX智慧城市管理信息化系统强大的功能,更好的为XX智慧城市管理业务服务。强化内部团队培养：伴随着XX智慧城市管理的业务不断发展，会对XX智慧城市管理信息化建设项目产生越来越多的需求，这对XX智慧城市管理内部团队有了更高的要求。我公司建议在此次XX智慧城市管理信息化建设项目实施过程中，注意强化培养内部团队的力量，以满足未来XX智慧城市管理业务发展对系统产生的需求。三、项目质量保证措施质量管理是项目管理中的非常重要的组成部分。我方项目质量管理主要侧重在以下三个方面。不能满足以下三个方面，将对项目的成功产生负面的影响。 项目中产生的交付物的质量 项目标准和

8、规范的有效性和遵循情况 项目管理系统的有效性我方项目质量管理计划强调的是预防优于检查，预防发生错误的费用通常比纠正错误的费用少得多。另外，还要确保质量管理活动（如评估、验证等）已经包括在项目的各种工作计划中，如项目财务管理计划中。项目质量管理系统是总体项目管理系统的一个重要的组成部分。为了清晰地定义项目管理系统、标准和流程，以便更好地管理和提高项目质量，我方遵循WWPMM项目管理方法论定义的如下的质量管理流程： 制定质量管理计划 监控质量标准、流程和步骤的实施 进行质量评估 进行质量检查我方项目质量管理流程是为了确保项目的实施满足客户提出的质量需求，这个质量需求既包括项目管理方面，又包括项目实

9、施过程中产生的产品和提供的服务方面。我方承诺，在本项目中采用如下质量管理措施：1.应用科学有效的项目管理方法论为XX智慧城市管理信息化建设项目提供全程的质量保证指导2 .中移全通在智慧城市建设领域的丰富实施经验为本项目的实施提供一个非常高的起点；同时，本项目所指派的项目团队也是一直专注于智慧城市领域咨询和信息化建设,具备丰富的项目经验。3 .为了确保项目成果的质量，一线实施团队可以利用中移全通强大的专家网络，迅速与这些主题专家构建起虚拟团队，从而获得专家的直接支持。四、配套保障措施（一）项目沟通管理保证措施高效团队的一个基本要素是在团队内，以及团队和其他关键项目利益相关人之间保持有效的沟通。项

10、目经理负责建立项目沟通计划，维护有效沟通渠道。项目沟通管理重点在于对项目信息进行及时地、适当地生成、收集、传播和存储，即在项目团队内，项目团队与项目利益相关人之间，项目团队与第三方厂商之间，规划、建立和维护有效地沟通。项目沟通管理的两个主要方面是会议管理和报告管理。本项目是一个大规模系统集成项目，需要避免太多的报告和低效率的会议。为了达到这个目的，项目经理需要制定一个有效的沟通计划。沟通计划的目的在于： 确定项目团队和项目利益相关人的信息需求 确定信息源 记录信息产生的时间、信息流、接受者和频率 选择适当的技术手段和形式进行有效的沟通高效的会议，除了要做充分的规划和准备工作，记录会议中的所有决

11、策、行动计划、工作分工和承诺是同样重要的。1 .建议的沟通方式沟通是项目成功的必要条件，然而过多的沟通会影响项目进度（例如过多的会议）。为了通过更有效的沟通进行信息交流，下列沟通方式将建议在本项目中使用：2 .例行会议本项目将使用一系列的例行会议，并明确确定时间和目的，及严格掌握会议时间，以达信息交流的目的。例行会议之时间与出席者列于下表：（范例）每周一次各小组负责人联合项目经理审查小组进度提出近期工作任务对1,2类问题的解决方案每月或视情形不定期召开项目管理办公室项目高级主管向项目管理委员会更新项目进度提出近期之工作任务第3类问题的解决方案小组成果展示（视需要而定）此时程表可视项目需要而修改

12、，以下是对各类问题的一个定义： 类型1.此问题必须由联合项目经理解决。 类型2：此问题必须由小组负责人及联合项目经理共同解决。 类型3：此问题必须呈报项目领导委员会解决。3 .非定期信息沟通除了例会制度，非定期信息沟通也是一种重要手段。尤其重要的是这是双方项目小组和联通内部沟通的重要手段。常用的沟通手段有以下这些：4 .项目团队内沟通手段 工作区域设置 团队会议 电子邮件 TeamRoOnI（知识库）项目团队内非定期沟通由双方项目经理负责（二）项目风险管理保证措施实施任何项目都存在着或多或少的风险，关键是我们如何认识和化解风险。1.项目风险识别和分析一般而言，项目风险主要包括管理风险和组织风险

13、两大类。（1）管理风险项目管理水平的高低决定着项目过程中对质量的控制能力，是项目至关重要环节。如果项目管理不利，势必造成项目实施出现资源、时间、资金的低效使用和运转，由此必将导致项目建设实施过程中各个工作阶段和环节出现质量问题，最终使项目建设实施达不到所要求的质量标准。在实施项目的过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。若在项目一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，使项目成员丧失信心，原定的目标发生变化，最终导致项目半途而废。项目过程中不被控制的需求变更是项目陷入混乱、不能按进度执行或软件质

14、量低劣的共同原因，需求的不明确性会为项目带来很大的风险。(2)组织风险顶层规划项目需要项目建设单位从领导层、管理层到业务执行各个层面的支持和配合，才能取得成功，从而实现信息化建设项目的目标。高层对项目不重视、管理层和业务层对项目不配合是项目中常见的组织风险之一。建设单位自身的组织机构变动，也是本项目的重要风险源。尽管现在的信息化系统强调要能够适应组织机构变动，但因为伴随机构的变动而产生的职责变化，会导致时间跨度较长项目责任人产生变化，使项目最终进入到一种无序状态。政府部门和用户适应形势不断变革无可非议，关键是实施变革时要重视变革的风险，采取相应的策略，以避免因为机构变动对项目工作造成巨大影响。

15、项目资金未能按时到位也是本项目比较常见的组织风险之一，本项目由于受政府资金分批拨付影响，资金到位情况可能与项目实施进度不匹配，可能会造成项目工期延后或项目停工情况。2.项目风险对策和管理针对本项目中存在的风险，建议采取以下措施对项目风险进行管理。M三smaW9AJ,?)OBrlW.tBHWI.StWBiMM.*r&城用,由3WK0日好MW中料个侵U除酷情时租三行工制铁ET出ClK财,.应使目不”Mm艰m.2 三rrnT对中日不机nmH*HQ8BflJMnIFllE膏-R日0位MIIMMmM口中*勉源tf次於M符个丽的直MffiNkS3 由飙僦R日视图3及愀个打弄11跳酌洽，铺热血立窜野IIRIa弁为此价实囚MB出一m1OrmMM目Bm4 BMttlMtMMUMttSJftBMM*:fffiSCTJM(*=UiamRtHMRlMICM%MI使IBiaHtttM窣兮中的皿事可MWK沿扁峨知St5 Btlt安士区依AW2KWA,BSEXHKSltamBaKlin.Ef又MJUR1.tB.一个串&后沿JlW”典*W1.vMra9mur,并H0amjt家.京,emgfM行图0-2风险对策和