制造企业全面预算管理的困境与对策.docx

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1、制造企业全S7帽徵S的困境与雌全面预算管理，是利用预算对企业的各项资源进行分配，便于有效地开展企业的生产经营活动，同时预测企业的利润情况及现金流情况，从而实现制造企业的战略目标。在实际操作过程中，企业业务部门对往年正常年份发生的费用数据进行分析后得出科学合理的下一年的预测数据，作为编制预算的数据来源。管理层在此基础上应该结合企业的既定目标经过与业务部门深入沟通后确定更为合理的预测基数。最终在业务层面确定了预测数据。再由财务人员基于比较真实的基础数据编制出利润表、现金流等财务报表。企业的最高管理层最终会通过财务报表，确定出符合制造企业战略目标的全年预算数据。随着中国经济日趋发展，社会信息不断加强

2、，企业也意识到了预算在管理过程中的重要性。制造企业作为经济发展的核心，能否健康发展也是重中之重。大到跨国集团性企业，小到刚起步的小微公司，是否能做到全面预算管理和良好的经营规划，对于企业能否可持续发展至关重要。而目前国内企业普遍存在忽视预算，不做具体经营规划的问题，虽然因受到监管要求的压力已经开始在编制预算，但是实际操作中还是困难重重，因此本文主要针对制造企业的全面预算过程中会遇到的各种问题以及可以借鉴的改进措施进行分析，从而使企业预算管理更科学,更有成效。一、制造企业全面预算管理的意义(一)实现企业战略目标的基础全面预算是依据企业的战略目标一步步最终确定下来的，因此通过全面预算能够将企业既定

3、的战略目标落地，使企业朝着战略目标不断进步。(二)考核员工绩效的参考依据预算管理和绩效管理的起点是一致的，都是源自企业整体的经营战略和经营计划，都是企业战略目标的分解和落实预算是围绕企业战略的资源配置，绩效是对企业目标实现程度及达成效率的衡量与反馈，绩效和预算密不可分。预算管理为绩效管理提供了一个量化的参考系统，来客观全面地评价企业实际经营情况；绩效管理为预算管理提供了激励措施和不断优化的可能。如何为员工设定一年的绩效，从量的角度来说，全面预算提供了合理科学的数据依据，具有很强的操作性。有了可行性的操作指标，进而提高了员工的积极性和执行力，使其能主动完成绩效目标，同时也能更好地完成预算指标，实

4、现公司战略。（三）企业全面预算可以全方位控制成本微利时代下，成本管理是当下企业管理的核心。而成本管控的三方面内容主要是料、工、费，通过编制料、工、费各项预算，不仅仅获取预算中对资源投入的数据信息，还能通过预算发现企业运营过程中是否存在其他问题，并且通过数据可视化发现问题，通过相应的解决方案，在降低成本的同时，提升企业运营效率。因而全面预算在成本控制中起指导作用，真正实现成本控制的事前计划控制、事中监督，事后总结，引领企业的稳健发展。（四）通过实施全面预算管理提高企业经济效益全面预算管理企业内部管理的一个主要方法，能够实现企业资源的合理分配,从而能提高企业的经济效益，全面预算是企业实现现代化管理

5、的必要手段。二、制造企业预算管理存在的主要问题（一）人工成本预算时很难精确预测业务部门会根据现有以及上年实际人员结构和数量，并预估预算年份的业务发展情况，以及现有人员的可能流失率来提交人员需求，这个过程中，业务部门往往会忽视业务状态的变化，比如随着信息化的不断发展，借用系统或高效的网络可能不用往年的人员配备也可以很好地实现业务发展。这种情况下，往往会多估计人员需求，从而造成人力资源浪费，人工成本增加。再则，员工薪资福利这块也比较难把握，涨薪幅度直接影响到了员工的积极性，很难做到降低成本的同时满足员工。同样福利这块，也都是参考往年的福利待遇，一旦减少就会影响到员工积极性，所以找到更好的方式满足员

6、工的同时降低成本是非常重要的。人员预算这块由人事部门担任预算主导部门统筹管理，财务部门是辅助核算部门。人事部门结合业务部门的指标需求数，分析全公司的组织架构情况，再根据组织收入和利润预算的增长幅度，同时应该参考上年实际人力成本后最终拟定好全公司的人员预算。（二）特殊项目预算往往很难相对准确的预算微利时代很多制造企业资金状况在资金状况不很充裕的情况下，为保证企业的可持续发展依然会保证研发的投入，但是对研发的投入是否有稳定的现金流产生就很难预测了，基于此,在追求盈利和稳定的现金流的压力下，如何投资研发，如何做固定资产投资预算就成了问题。在多个项目的前提下，选择哪个项目？项目过程应该如何管控？项目成

7、本应该如何进行事中乃至事前的控制？就成为摆在众多企业面前的一个预算难题。财务部门如何帮助业务部门做好项目预算，如何测算盈亏点，在有限的资金面前如何选择资产投入，机会成本要怎么计算？一系列业务及财务方面的问题，是需要财务部门牵头配合业务部门处理的。（三）缺乏业财融合的财务预算专家很多制造企业都是最近几年才逐渐建立全面预算体系的，而负责预算的财务人员往往是以前会计专业人员转型而来的，所以从传统会计人员很难做到业财融合。负责预算的财务人员一般称作管理会计，管理会计绝不仅仅是教科书上讲的记账，结账，生成报表而已。管理会计已经扩展到了战略、运营、投融资、风控、管理等，是财务、业务、信息技术的三位一体，要

8、加入很多的信息技术。因为做全面预算时，难免会采用各种财务假设，这就取决于管理会计的业务水平和判断能力了。而且预算是从各项费用细节计算而来的，庞大的计算基础完全不可能通过手工能计算出结果，肯定是要借助信息技术来统计分析，这就要求管理会计不仅具备管理者思维还要掌握先进有效的分析工具。企业内部发展的传统会计领导很难一下子转型成为合格的管理会计，这就影响了制造企业全面预算的参考性及有效性。（四）全面预算制定完后很难真实落地年度预算制造企业一般是每年制定一次，一般是在上一年的下半年开始，持续3个月左右时间确定最终版本后结束。制定预算时全员动员，都付出了时间和精力，但是一旦确定下来后，又有多少人会严格按照

9、预算来执行呢？有些公司甚至把预算当成了摆设，这种形同虚设的预算是不提倡的，也大大浪费了这个很好的工具。全面预算管理其实为企业管理提供了一个很好的方法，而真正落实下去却有些难，导致一些企业预算与实际执行“两张皮”。面对全面预算管理执行难的困境，企业应如何破解？（五）全年预算跟不上实际变化全年预算是在年初或上一年年底定稿的，是基于当时的市场环境进行的各种假设条件下制定的全年计划，对于有些行业，整体市场环境变化很快，那么年初的一系列假设很快就发生了变化，导致刚制定的全年预算很快就失去了参考性，那么全年预算还有没有意思呢？应该怎么应对这样的变化呢？三、加强制造企业全面预算管理的对策（一）人工成本预算应

10、该由人事部门主导，财务部门辅助完成人工成本预算应该由人事部门主导并统筹管理，人事部门收集到业务部门的人员需求后，通过人事部门的专业技术，根据招聘规则，人效比定义，效能指标，可否公司内部调配以及按级别按岗位人工成本定义等，实际工作中可以编制一张截止到预算当月的实际人数和级别信息表，在此基础上进行预测，比较直观而且有可比性，一目了然就可以看到业务部门的需求是否合理。同时可以参考其他企业的人员分配情况，考虑是否可以借助信息技术或者信息系统降低人工成本等。与此同时，财务部门需要提供合理的分析作为支持。针对现有员工的离职率预测，可以按各部门以往实际情况进行推测，所以人事部门日常工作中，各部门离职人员人数

11、是否统计了？新老人员留存率是否有统计了？离职原因排序是什么？这些看似不起眼的统计工作，在做预算时就能很好地支持到预算。(二)科学合理的选择投资没有方向性的投资往往是在浪费公司有限的人力、财力、物力。如何选择合适的投资非常重要。要结合企业性质和发展战略，以长远的目标考虑。比如化工制造企业，产品配方的研发和试验决定了企业的竞争力，所以投资实验室就显得合情合理，虽然不能短时间内促进销售，但是一旦研发出更具竞争性的配方时，那就会大大促进销售。在做预算时也同样优先批准符合战略方向和长远发展的项目。面对性质相同的项目投资时应该如何选择呢？一般从两个方面着手：第一，考虑产品的特性是否具有独特性，是否是独一无

12、二的。通过看产品的品牌、技术等方面入手，而这些因素能保存多长时间也是值得考虑的因素；第二，要有风险意识，无论选择哪个投资都是有风险的，因此考虑时不光考虑能赚多少钱，还要想着如何不赔钱。财务预算专业需要提供合理的投资项目盈亏平衡分析，支持项目部门做出更为合理的选择。同时要考虑到由此产生的机会成本。保证每一个被批准进入预算的项目，从长远角度看都是合理并盈利的。(三)帮助财务人员成功转型为业财融合的管理会计专业的财务预算人员是指能跳出传统记账会计的思维局限性，基本逻辑是在财务和非财务分析的基础上，为管理层提供决策支持，并且在风险可控的情况下如何为企业创造价值。做到业务与财务的深度融合。财务人员需要重

13、塑自己的知识结构。通过以下几方面加强对企业会计的培训和灌输使财务团队积极及时地转型为合格的管理会计。第一，财务人员一定要走进业务前端：业财融合的管理模式已经提出很久了，很多大型企业也在试点中，这也给我们提了个醒，在当下的工作环境中，财务人员必须学会走出财务办公室，走进业务、走进流程、走进数据、走进系统，只有了解了业务的工作流程和模式，才能使财务工作进行得更加顺利。第二，改造传统财务组织：作为企业的“财务决策者”，管理会计需要将企业传统的财务组织形式改造成适应企业发展的业财融合的形式，使财务部门能参与到企业的未来规划和战略决策中，为企业制定符合企业发展的财务政策和制度。第三，多方面扩展才能：既然

14、是决策者，那么就不能只熟悉会计方面的知识，还要熟悉业务和技术，因此管理会计还要成为一个全能型人才！第四，学会沟通：三分做账、七分沟通！财务在给老板汇报工作时，一定要讲最有含金量的东西，将财务报表的内容具象化。与客户沟通时要明白维系感情,有时候良好的感情与利益和合作更重要。同时要兼顾到信息技术对财务人员的影响，财会人员的职位面临威胁计算机的广泛应用，大大提高了工作效率，并逐步取代了会计人员的手工劳动。在信息技术环境下，管理者需要的是既精通手工账务，又能熟练掌握电脑财务的“复合型人才”。（四）加强全体员工的意识实际工作中做预算的是一拨人马，做业务的又是另一拨人马，两线作战。业务运作过程中资源不足时

15、才来找资源，使得业务规划缺乏保障。面对这种预算跟实际业务脱节的现象，一定要加强全体员工的意识，真正把全面预算视为企业发展的导航仪，做老板的驾驶舱和仪表盘。首先，为了让全面预算切实落地，需要编制高度自动化的成本预算模型，一个决策关键参数的改变或是业务部门重新上交预算数据，利用模型，只需鼠标轻轻一点，三大报表及财务分析指标体系就能全部自动更新。甚至可以当着老板的面，实现一分钟快速决策支持，为此也提高了财务人员的话语权。例如：本量利分析模型、报价模型、项目成本管理模型等等这些都是目前很多企业都在运用的财务模型。其次，预算考核与人力资源考核系统相结合：奖金计算必须以制定的预算指标作为考核基础。只有企业

16、每位员工奖金是建立在预算考核指标基础上的，才能发挥全体人员的主动积极性，从底层从基础实现企业的战略，使决策者的每一个考量都离不开预算指标，自觉严格地按着预算的方向走。最后，优化公司的固定资产和费用审批流程，预算控制专员最好要参与到审核过程中来，每一笔非特殊的费用必须在预算范围内。同时积极采用信息系统，比如SAP中就有预算模块，时时监控费用发生的情况，查看有没有偏离预算的方向。比如，有些公司用的是ConCUr的报销系统，该系统也有预算监控功能，提醒你是否在预算范围内。其他还有很多高效便捷的信息系统在公司有能力安装的情况下尽可能采用可靠的信息系统来帮助预算落地，时时监控。完善的信息系统往往比人力更可靠。（五）及时调整预算当制定年度预算的假设条件大大地改变了，而且这种改变是基本可以确定的,那么就有必要重新更新预算了。一般大型企业年度预算是全年的向导，每个季度还会全面更新一次预算，每个月会更新滚动预算