X电力企业组织设计和集团化管理模式咨询.docx

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1、黑企江省电力开发公司HEI1.ONGJIANGPROVINCEPoVRDEVE1.OPMENTCO.黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化管理管控模式构建咨询相关项目总体说明和今后建议新华信管理管控顾问公司制作2003年8月目录一、相关项目背景1二、相关项目各阶段进展和总结2（一）第一阶段：经营模式与管理管控模式阶段（7月1日15日）2（一）第二阶段：组织结构设计阶段（7月16日31日）3（三）第三阶段：关键流程与核心制度阶段（8月1日22日）5（四）笫四阶段:实施辅导（8月23日2004年初）7三、相关项目成果8四、对电力开发公司今后发展的建议9（一）战略与管理管控模式方面9（一）组织结构

2、方面10（三）流程与制度执行方面11（四）全面实施方面13关于黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化管理管控模式构建咨询相关项目的总体说明和今后建议一、相关项目背景黑龙江省电力开发公司成立于1986年，是黑龙江省国有大型二类企业，是以电力投资为主营业务的国有独资公司。公司注册资本50亿元，截至2002年9月底资产总额67.82亿元，净资产54.85亿元。公司代表黑龙江省政府筹集、投放、管理管控和经营地方电力建设资金，占有和管理管控所形成的省属电力资产，是地方电力相关项目的投资主体和资产经营主体。公司于2000年成为黑龙江省政府首批授权的国有资产经营机构，在省国有资产经营和投融资领域中占有重要

3、的地位。正在推进中的国家电力体制改革，使发输配一体化的电力垄断格局被逐渐打破，区域垄断形势即将转变。中国加入WT0、电力体制改革中的厂网分开以及国有投资公司体制改革给地方电力投资公司的发展带来机遇，但企业资产经营权和产业经营能力的限制又对地方电力投资公司的扩张形成挑战。明确公司定位、投资模式和盈利模式，提高产业经营能力、确立战略发展方向对公司的持续发展有着深远的意义。公司成立已有十六年，它有过辉煌的历史。当前，公司正处在向新阶段转化的关键时期。为理清发展思路，公司于2001年制订了较为完整的发展战略纲要。经过一年的实践，配合宏观形势和区域经济的调整，同时保证公司战略发展的连续性，2002年对2

4、001版公司战略进行修订。公司经过几年的发展已陆续进入了高科技、金融、房地产等多个相关领域，注册成立了七个全资和控股子公司，初步建立了母子公司管理管控体系。为了加快公司的发展、适应国资改革的要求，在既定战略的基础上进一步加强集团化管理管控，即将成立黑龙江辰能投资集团公司。电力开发公司希望通过本次管理管控咨询相关项目达到如下目的：1 .建立与发展战略相一致的经营模式；2 .建立与战略相匹配的集团管理管控模式；3 .对原有组织结构进行调整，为战略与管理管控模式的实施提供组织保证；4 .编写与战略型集团管理管控模式、新的组织结构相一致的核心管理管控流程和制度。二、相关项目各阶段进展和总结本次管理管控

5、咨询相关项目分四阶段进行（一）第一阶段：经营模式与管理管控模式阶段（7月1日15日）主要工作合适的内容：1.相关项目访谈与调查。共访谈电力开发公司总部和6个辰字头的子公司，公司上下的41名员工，包括高层、中层和普通员工。通过发放调查问卷的方式，对集团总部和对外投资企业员工的满意度进行了调查和分析。通过大规模访谈与调查，发现了企业在经营发展中存在的问题，明确了管理管控模式调整的总体思路。2 .战略梳理。根据电力开发公司已经确立的发展战略,并结合新华信的实际经验，对公司的发展战略进行梳理和进一步的明晰，为确定管理管控模式打下基础。3 .管理管控模式确定。建立符合发展战略的管理管控模式,明确提出电力

6、开发公司近期以培育财务投资模式的自主经营能力为主，2-3年后逐渐向战略投资模式转变，培养公司的产业经营能力、资本运作能力和风险控制能力，努力建立一种以“战略管理管控为基础，经营相关计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”为核心的管理管控模式。重点解决的问题：1.整合资源，突出主业，成立电力事业部。根据集团的发展战略,对“一主两翼”战略中的两翼，其管理管控模式不做重大调整，在仍保持原来的管理管控模式的基础上加大投资控制力度，提高防范风险能力；加大电力主业经营管理管控的力度，以非典型事业部管理管控模式对参控股电厂进行整合，提升主业经营效率和效益。4 .建立以战略管理管控为基础、以经营相关计划为中

7、心的资本经营责任制。为使组织管理管控运行纵向到底、横向到边地贯彻集团公司的总体理念，新华信建议电力开发公司在完善战略规划流程的基础之上，以相关计划管理管控和控制为核心，依靠规范的方式提升集中决策的能力。相关计划管理管控是集团管理管控模式成败的关键，各子公司做出明确的相关计划与预算上的承诺，是高层决策指挥机构按公司成长和成功的总体要求激励和约束各子公司运营的基本依据。5 .建立相对应的财务预算管理管控、绩效考核管理管控等监督制约机制。相关计划管理管控还要落实到全面预算管理管控和以平衡记分卡对主要控股公司经营班子所进行的绩效考核管理管控，事前控制与事后检查相结合的机制为将战略贯彻到执行与经营层次奠

8、定了良好的管控平台。6 .建立健全激励机制。在管理管控平台运行有效的前提下,通过明确集团公司各职能部门定位、职务竞聘、员工职业培训与规划、合理工资报酬、严格年终考核等措施，才有可能在“职务层面”激活员工队伍。（二）第二阶段：组织结构设计阶段（7月16日31日）主要工作合适的内容1 .在集团公司成立电力事业部。将原来分散在经营管理管控部、资本运营部及相关项目开发部中的各个与电力经营管理管控相关的职能进行整合，成立相对分权的事业部，强化主业的管控力度。2 .本部组织机构设置。建议在总部设立8个部门,其中原企业发展部扩充战略管理管控职能，为战略发展部；撤销相关项目开发部、资本运营部，成立投资管理管控

9、部。投资管理管控部先期培养投资管理管控能力和非电力相关项目的全过程管理管控能力，逐步提升资本运营能力；经营管理管控部调整了部分职能，主抓资产管理管控、股权管理管控与经营审计，需加强日常经济分析能力、报告报审管理管控和经营审计职能；原财务部增加了对各子公司及事业部的预算管理管控及财务审计职能，扩充为财务审计部；撤销了党群工作部，原党团工作及纪检监察职能扩充到组织人事部，而理顺对各子公司及事业部经营班子的绩效考核组织管理管控工作是近一年的工作重点；撤销不良资产部，设立含不良资产管理管控职能的法律事务部；调整原总经理工作部的职能，设立集团办公室，负责对外公关、日常事务服务与公司内部协调、公司企业文化

10、建设等：合适的方案有待得到董事会确认通过。3 .本部部门职责。针对8个部门重新明确了各个部门的部门职责,并与各部门负责人和公司管理管控层进行了充分的沟通，力图使部门职责的调整能最大限度的适应公司业务运作的要求和调整后公司管理管控模式的需要。4 .核心业务和管理管控流程。通过组织机构的调整、部门职责的描述，对公司组织构架进行了纵向的剖析；为了更加明确各部门和岗位在公司日常业务中分工和协作，用核心管理管控和业务流程对公司组织结构进行横向的分析。先后对集团公司内部跨部门的核心管理管控流程（5个）、集团对子公司的核心管理管控流程（7个）展开了分析，并多次同公司骨干业务人员进行沟通和交流，为下一步公司制

11、定业务管理管控制度奠定了基础。重点解决的问题1.战略决定组织组织的创立和设计最重要的目的是实现公司战略，公司的战略目标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。电力开发公司即将成立辰能集团，而集团公司的战略实施及资源整合是急需重点解决的问题。通过组织调整基本实现将集团公司有限的资金和投资管理管控能力集中使用，加强主业的经营管理管控，将辰能品牌做强，规模做大,即初步实现管理管控专业化、组织扁平化。5 .业务的分工和协作对标杆企业和行业发展趋势的分析表明:辰能集团电力业务做大做强必须在专业化方面有所突破，争取在尽量短的期限内，使企业在总资产规模、经营能力、品牌影响力、

12、相关项目管理管控能力、赢利能力等方面有一个质的飞跃。结合辰能目前的现状和行业内在的发展要求，通过这次组织结构的调整初步解决集团内部各业务单元专业化分工与协作的问题，为集团实现今后的战略目标在组织结构上提供了一定的保障。6 .岗位的交叉和空白在公司各位老总、各部门负责人、员工业务骨干等的全力配合下，对部门职责作出了说明和界定，初步解决了岗位设置的交叉和空白问题。7 .基础与发展的结合为了有效地实现企业目标，必须遵循权力与责任相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求，设计和建立合理的组织结构，并根据企业内部、外部要素的变化，适时地调整组织结构。面对新形势，做好投资管理管控和相关项目

13、管理管控是公司在市场竞争中胜出的基础一环。从组织形式、人员配备、管理管控职责和工作流程等诸多方面分析，在本次组织结构的调整中，在公司总部采用部门制与事业部制相结合的组织框架，其目的是在公司总部的适度控制中，在今后几年的业务发展中，逐步形成适合国资特点的投资管理管控模式即辰能模式、适合辰能本身的企业文化即辰能文化、打造赢得未来的优势品牌即辰能品牌，为将来挤身行业前列奠定物质、组织和思想上的基础。（三）第三阶段：关键流程与核心制度阶段（8月1日22日）主要工作合适的内容1.对现有流程进行分析和诊断，结合战略和管理管控模式的要求，确定关键遹翟二新华信相关项目组仔细研究了开发公司现有业务和管理管控的流

14、程，诊断发现在投资及资本运营业务、战略管理管控、绩效考核、对子公司的管理管控等方面跨部门协作缺乏规范性。结合集团战略型管理管控模式和组织结构部门的设置，提出紧紧围绕战略中四个中心的定位，设计并编写了12个核心管理管控流程。12个流程中重点突出战略管理管控流程（3个），涉及集团公司、子公司、事业部，从总体战略规划、子公司事业部战略规划分解，到年度经营目标和相关计划的确定，涉及过程步骤和具体合适的内容，力图在战略管理管控上有所突破，争取在管理管控实施中能对具体的工作具有指导意义和加强可操作性。财务管理管控是集团化管理管控的基石所在，其中有3个流程有所涉及，主要集中在财务预算的管理管控。为了使管理管

15、控能够闭环，发现目标与结果、相关计划与现实的差距，便于日后管理管控工作的改进，引进绩效管理管控与绩效考核是客观的必然。核心流程中由2个是反映绩效考核体系的建立和实施的流程。投资公司投资决策是有效控制风险的关键环节，如何加强决策的科学性和客观性是开发公司的当务之急。通过2个流程的描述规范了投资决策的步骤和关键环节。总体上来讲，通过12个核心管理管控流程的编写，初步建立了投资集团所必需的管理管控框架。2 .核心管理管控制度的制定。为了能够明确的表达集团战略管理管控型管理管控模式的具体内涵和操作细节，在相关项目的第三阶段一共制定了15个核心管理管控制度。这些制度分为两个层面，第一个层面为由董事会集体

16、讨论通过的5个制度，第二层面为由公司领导班子和职能部门讨论通过的10个制度。制度的编写通过多次修改，两次班子集体讨论，对一些核心的理念、管理管控权限的界定、具体执行的程序在达成共识的前提下有了明确的规定。3 .集团子公司经营班子考核与薪酬合适的方案的建议。首先，对公司现有的考核和激励合适的方案进行分析和研究，发现考核目标单一，主要集中在财务指标方面。薪酬激励以短期激励为主。相关项目组对现有考核和激励合适的方案的判断是与集团战略型管理管控模式不相符。在相关项目组内反复讨论和借鉴全国同类企业成功案例和经验的基础上，向公司领导提出了以平衡积分卡体系为考核体系、以年薪为激励方式的考核激励合适的方案。4 .交流和培训。在管理管控模式和组织结构合适的方案初步确定的基础上,与公司领导班子进行了两次交流、沟通