公司总部与子公司主要业务职能划分的规定范文.docx

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1、公司总部与子公司主要业务职能划分的规定范文某市某某房地产股份有限公司RealEstateCo.,1.td关于公司总部与子公司主要业务职能划分的规定编制：审核：批准：编号：QG/FH10.01-2006版本号：V1.OO发布日期2006年03月08日实施日期2006年03月0813关于公司总部与子公司主要业务职能划分的规定公司自2005年实施省域化发展战略，到目前初步完成五市布局，5个外地子公司已相继正式进入项目开发阶段，而且土地储备和布局区域都在继续扩大。为此，规模化、集团化、规范化三项重大发展问题已经不可避免的摆在我们面前，构筑集团管理架构，规范运营流程，满足规模化发展需求，将是我们实施省域

2、化战略和实现十一五规划目标的前提和基础。根据以上原则，我们将迅速启动集团化建设，建立“操作管理型”管控模式，在集团总部保留核心职能：战略（含市场拓展）、管理推进、财务控制、营销、研发、人力资源、工程和技术质量管理的前提下，改变省域化初期将子公司视同项目管理的模式，确立其“子公司”地位和要求，使子公司按照“一个公司”而不是“一个项目”的原则组织管理和运营，并不断提升自己的综合实力。集团总部的核心职能由管理中心、财务中心、研发中心、工程中心、人力资源中心、营销中心分别承担，并由此对应形成对各个子公司的管理和支持职能。当前阶段，针对主要业务职能作如下规定：1管理中心管理中心设专岗，具体负责子公司文件

3、传递、业务协调、推进、考核等。职能定位如下：1.l负责子公司的文件传递。但只对文件的传递路径和时效负责。这样既可以保证子公司文件传递的时效，实现过程控制，又可以促使子公司与总部各职能部门之间直接进行交流，直接沟通处理专业问题，避免增加中间环节（如由文件传递者在中间反复转达各方意见），造成沟通障碍。1.2负责对子公司项目进度和计划的监控、推进、考核。1 .2.1负责子公司部门经理以上人员的月度工作任务考核；2 .2.2负责项目计划评价调度会计划确定和跟踪督办、考核；1.2.3负责看板计划、异常情况处理和考核；1.2.4根据工作需要，不定期到实地检查、考核；1.2.5负责总部领导临时交办任务、会议

4、精神等的传达和落实。具体工作参照“月度工作任务考核办法”、“项目计划评价调度会管理办法”、“看板管理办法”等。2财务中心2.1管理原则子公司作为经营独立核算主体，成立财务部门，履行独立核算职能，同时接受公司总部的管理和监控。子公司财务经理由总部派驻，接受总部垂直领导，执行总部统一下发的管理制度和规定。2.2子公司资金收付管理权限及管理要求2.2.1工资及各项费用管理权限及管理要求2.2.1.1子公司设立费用专户，进行工资及费用资金的收支。并每日报送资金收支日报。2.2.1.2在年度总计划内，每月25日提报下月费用支出计划，财务中心审核后，报总部领导批准，并结合子公司费用户余额情况，于次月5日前

5、一次性拨付子公司。2.2.1.3工资费用一一工资标准及人员由人力资源中心控制管理。每月工资表由子公司编制，报人力资源中心审批后发放。2.2.1.4交通费用一一由总部管理中心核定子公司交通费限额，子公司在总额内分解至各岗位控制执行；包车定额由总部审批，日常控制由子公司管理。2.2.1.5差旅费及出差补贴一一子公司、某市之间的差旅费用，凡总部会议、员工规定范围探亲的车费，由子公司按规定审核支付。驻外人员的出差补贴、伙食补贴，严格根据出勤、标准等，由子公司按规定审核支付。某市地区以外的出差，必须书面报告出差地点、人数、费用额，报总部批准后拨付资金支付费用。2.2.1.6办公用品及费用一一日常办公用纸

6、张、笔墨、办公设备消耗材料等，由子公司按规定审核支付。2.2.1.7固定资产及低值易耗一一固定资产及低值易耗品需要采购时，报总部批准后，制定分月支付计划，按月分批拨付资金。2.2.1.8样板房配备家具及饰品、清洁材料等一一根据方案及询价结果，一次性报总部领导批准后，制定分月支付计划，按月分批拨付资金。2.2.1.9房屋租赁费用及宿舍费用一一包括房屋租赁费、水电费、宿舍家具、家电、厨房用品等，总部根据地区情况，提出标准费用限额，子公司在限额内控制支付。标准制定原则为，满足正常生活需要，杜绝浪费。2.2.1.10招待费一一招待费用应用于对外协调业务，并协调有效；应坚持节俭、必需原则，严格控制。总部

7、核定各子公司每月招待费计划，单笔100O元以内的由子公司总经理审批，按规定程序逐笔报销（3日内），不得汇总报销，并由财务经理负责招待费台帐逐笔登记工作，作为审计检查的依据。除正常接待以外的各种特殊招待费，以各种形式办理的关系协调费用，其审批权在总部，由子公司申请，总部领导批准后办理。2.2.1.11广告费一一广告发布及制作费用，方案由营销中心审核，报总部领导审批后发布或制作。子公司每月上报广告费支出计划时，详细列明发布时间，广告费总额、合同支付时间、已经支付金额，欠付金额、本月计划支付金额等，作为总部审批的依据。2.2.2关于前期开发费用、配套费用及配套工程款支付子公司根据开发进度、预测协调减

8、、缓缴纳结果，制定月度计划，经总部平衡后，下达计划，需要实际拨付时，单项拨付缴纳。2.2.3关于甲供材料款拨付子公司必须严格控制施工单位甲供材料进场时间、进场数量，对提前进场，超量进场的部分，总部不予提前拨款，由子公司自行协调供货商解决。甲供材料原则上不予预付，招投标时应有付款约定。子公司每月详细上报各供货商名称、货物名称、上月底挂账金额，本月预计入库金额，本月计划支付金额等，总部根据详细资料审核平衡，结合资金现状，下达拨付计划，对截至上月末财务未挂账的部分，作为本月预计入库金额统计。根据总部资金现状，分期拨付。子公司应严格控制支付。2.2.4关于工程进度款拨付2.2.4.1子公司每月20日统

9、计施工单位施工进度及工程概算，经监理、子公司造价控制人员审核后，编制工程款支付计划，内容包括：施工单位、累计完成进度概算总额，按比例应付工程款，减累计已付工程款，减累计甲供材料金额（注意包括已经领用尚未入账的材料款）后的应付工程款，本月计划支付款等;2.2.4.2总部根据详细资料审核平衡，结合资金现状，下达拨付计划，根据总部资金现状，于每月5T5日期间一次或分期拨付。子公司应严格控制支付。2.2.4.3对提供资料不详细，无法审核的计划，不予拨付资金。2.3关于子公司资金管理的审计与检查财务中心将定期对子公司的资金控制与管理情况进行现场审计，并出具审计报告。通过审计检查，对资金管理薄弱的公司，将

10、重点监控，强制整改，严重的将提出更换子公司总经理或财务经理的建议，报总部总经理办公会讨论决定。财务中心将制定并发布具体审计管理办法。五）子公司的材料采购管理目前已初步形成了总部垂直管理的子公司材料采购原则。按照此原则，采购部将在以下三个方面进行调整：2.3.1子公司材料采购，要设专人负责。人员一般由总部委派，接受总部采购部的垂直管理。主要职能为：负责调查当地主要的建材供应商及主要建材的材料供货价格、付款方式、行业行为；负责调查当地部分分包工程的施工单位、价格信息、施工业绩等；负责当地同类楼盘的主要建材的使用情况及供货商的供货信息；负责本地项目材料采购的招标比价工作，经总部采购部及公司领导批准后

11、实施；负责本地项目的材料进场督办及现场的进度协调；负责本地项目的材料验收领用；负责本地项目的材料款拨付。2. 3.2子公司的材料招标比价管理，要严格按照总部招标比价管理办法执行，确保当地主流的供货商（业绩排名前五名的）及零星分包单位均参与投标报价；结合付款方式与某市地区的同类供货商及分包施工单位进行对比，经总部领导批准后，择优选择中标单位。3. 3.3子公司的材料采购人员的定期培训。子公司的材料采购人员要接受定期的培训（常规为三个月），及时掌握材料采购新的管理规定，及时掌握新型材料的推广及新型材料的施工工艺。3研发中心3.1研究中心对外地子公司的技术力量支持办法鉴于目前研究中心技术力量薄弱，无

12、法抽调专人到子公司负责外地项目，而各子公司部门职能又亟待完善，通过以下办法加强研究中心对外地子公司的技术力量支持：3. 1.1人才引进由子公司在当地招聘专业人才，研究中心负责对应聘人员进行复核。3. 1.2子公司专业人才培训3. 1.2.1为了使子公司员工更好、更快的掌握工作要领，尽快进入角色，子公司聘用的员工（与研究中心职能相关的），由研究中心负责外地项目的责任设计师与之建立一带一的培训方式。3. 1.2.2长期培训：（为期半年至一年）外地子公司的聘用员工在研究中心工作半年，接受基本的工作流程培训，半年后视情况确定是否回子公司任职，或继续留下培训I。3.1. 2.3子公司员工在研究中心接受半

13、年基本培训后，回子公司进行岗位实践培训，加强实践能力。在培训的一年内，外地子公司员工可随时回研究中心继续学习或参加相应的培训、案例分析、方案讨论等专业方面的会议。3. 1.2.4短期培训：在子公司人员不足的情况下，研究中心可通过定期举办培训班的方式，快速了解掌握研究中心工作职能及专业要求，使其尽快进入工作状态，并以达到加强对外地子公司的技术力量支持3. 2研究中心与子公司设计阶段的职责界定3. 2.1建筑3. 2.1.1规划和单体设计阶段-责任主体：总部研究中心子公司和研究中心参照公司前集成工作标准工作流程实施各自的部门职能。3.2. 1.1.1子公司负责前期的基础资料搜集，明确当地的市场特征

14、、成本特征、地方标准、规范、审批要求，为设计提供准确详实的前期资料，参与各阶段的方案讨论，负责各阶段的方案报批。具体工作事项参照前集成工作标准执行。3.3. 1.1.2研究中心负责编写设计任务书，考察确认设计单位，签定设计合同，指定专人（即项目负责人）负责跟进各项相关工作。规划和单体设计阶段设计工作由研究中心全面把控。3.4. 1.1.3子公司应指定专人（建议建筑或规划专业）自项目定位开始介入，跟踪整个规划单体设计阶段设计过程，以期在后期施工图设计阶段与研究中心更好的交接工作，全面了解工作进展。3.5. 1.2请照图、施工图设计及后续施工阶段一责任主体：子公司4. 2.1.2.1单体设计方案审

15、批通过后，研究中心与子公司进行工作交接，交接内容如下：所有文字性资料，包括前期资料、工作联系单、变更单。审批通过的电子版规划方案、单体方案（电子版方案一式二份：子公司、研究中心各执一份存档）。以上资料以档案目录的形式进行交接，档案目录由对接的项目负责人、子公司经理、研窕中心部门负责人或总工签字确认，文字性资料全部交由子公司存档。（研究中心应保留一套档案作为备忘录）4.2. 1.2.2施工图设计单位选择：为便于施工环节的对接联系，原则上将施工图设计单位在当地选择。子公司负责调查备选的施工图设计公司，研究中心负责对其进行考察确认。设计合同由子公司负责起草，研究中心负责审核。施工图设计任务书由研究中

16、心负责起草提供子公司子公司补充完善后负责组织任务书会签与交底；研究中心负责将橱卫布置的定位图纸提供子公司交于施工图设计单位作为设计依据。4.3. 1.2.3请照图、施工图设计均由子公司独立负责，子公司负责组织施工图封闭会审，研究中心部门负责人或总工、前期项目负责人参与封闭会审。4.4. 1.2.4施工图设计阶段如出现较大变更，如建筑立面、室内空间、平面布置、使用功能发生变更，子公司需将问题提报总公司，征询研究中心与各相关部门意见，经研究中心分管领导审批通过后实施。3.2.1.2.5后续施工过程的技术协助工作均由子公司独立负责。施工过程中与总部研究中心的职责划分参见研究中心与子公司施工阶段分工配合实施细则