企业成本精细化管理的探讨与应用.docx

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1、Ik成本鹿ffl化徵翱蟒讨与应用引言作为一个市场的主体，公司在不断地经受着市场的发展和变革的巨大冲击。由于行业内部日益激烈的竞争，导致了企业经营者日益关注企业在取得市场发展中所扮演的角色。因此，加强企业成本管理，在当前的企业发展策略中，降低成本投入，提高经济效益，实现企业收益最大化是企业发展的主要目的。然而，当前我国的企业在进行成本管理时，仍有许多重大问题，严重地制约着成本控制的实施，开展精细化成本管理工作成为当前企业成本管理与提升过程中的重头戏。一、成本精细化管理的概念和意义(一)成本精细化管理成本精细化管理是在企业的成本管理中体现为精细化控制，负责整个生产过程的费用控制。既涉及到对产品成本

2、的管理，也涉及销售管理。现代企业的成本精益管理，是收集、分析各种数据，并以此来决定经营的精细度1。(一)成本精细化管理的重要作用和意义1 .有效控制企业生产成本企业经营发展中应用精细化管理模式，能准确地管理企业的生产、加工等各环节，并对其费用与效益的比率进行详尽的测算，从而使公司更加有效地进行成本管理。另外，精细化管理也能够优化成本管理的模式，公司的生产和运营工作都是非常细致的，而且可以防止在生产和加工过程中出现过度支出，从而可以有效地降低生产和加工的费用，从而使公司的经济效益更加稳固。与管理先进的标杆企业相比，当前众多企业的管理手段还需要改进，只有通过不断改进管理手段,达到控制成本、减少不必

3、要的资源消耗目的，从而在市场上获得更大的竞争优势。2 .转移内部价格企业在成本核算的工作中应用精细化管理，可以有效地掌控企业的每一个流程，精确地计算出每一个生产过程中所需的费用，并且还可以对公司的内部定价进行专业的分析，在确定了自己的内部定价的时候，可以获得更加丰厚的利润，而且还会更加稳固，更加有利于公司的长远发展。3 .转变管理理念现今我国很多企业都更为注重成本管理，但是由于目前的企业在进行成本控制时往往倾向于采用常规的方式，而这种成本控制方式太过简单，只有财务部经理主动配合，而没有引导部门的员工积极参与。将精细化管理模式引入到成本管理中，每个人都要按照自己的业务和工作范围来完成自己的相应工

4、作，从而可以及时对公司的财务状况和费用进行评估，从而使公司的成本管理工作的质量和效益得到改善，能够实现精细化管理。比如，一些企业在转变管理理念方面做得比较出色。阿米巴就是其中的典型代表，作为迄今为止世界上最受欢迎的企业经营管理模式之一，其内涵是基于牢固的全员参与经营哲学和精细化的部门独立核算体系来进行管理。支撑阿米巴经营的就是全员式管理理念以及员工共同努力的企业文化，每个员工都可以参加到成本精细化管理中来。1994年，SYSTEC株式会社在引进阿米巴经营后，企业利润在次年就达到了116亿日元，而在引进的时候其最高利润不过690万日元，利润翻了17倍6,企业通过转变管理理念实现了飞跃式发展。二、

5、企业在成本精细化管理方面出现的问题(一)企业目标与成本管理的匹配度低而在经营模式上，由于公司的经营模式主要集中在当前的发展水平上，这就给公司的长远发展造成了一些障碍，导致降低成本的计划与公司的发展产生了矛盾。但是当前的短期费用下降将对公司今后的发展和投入产生一定的冲击。然而,目前的公司并没有从产品的生命周期中去思考如何进行目标与成本管理之间的匹配，而是把重心转移到了如何减少成本和提高员工的效率上，造成了公司的生产费用的浮动。（二）成本精细化没有企业环境的支持在我国的企业经营者中，对其的接受和了解尚处于初级阶段。首先，这一问题主要体现在企业的经营过程中，企业的经营方式大都忽视了企业产品质量、市场

6、定位与企业的经营与成本管理的内在关系。其次，企业缺乏对精细经营理念的理解和经营手段，难以为实现精细的费用控制起到有力的推动作用，工作过程中忽视对精细经营的需求，致使其在经营过程中的积极性和合作水平不高，制约了成本精细化管理工作的推进1O（三）企业成本管理制度有待细化从成本管理制度层面上来看，我国大部分的企业在制订和实施过程中，都存在着许多不完善的问题,而在我国的成本控制体系的构建上，尚处于摸索的状态。大多数的费用控制系统属于公司的财务和物流系统，缺乏相应的系统责任和实施。这就造成了成本管理体系在具体实施方法、成本管理职责、成本管理状况监控等方面缺乏有效的管理手段，逐步出现了一些比较突出的问题。

7、例如，部分公司在成本管理体系不健全、原料价格波动大、存货管理和进出库审批职责划分不清，造成了原料价格大幅上升或存货管理费用居高不下，造成了企业的成本管理与控制常常是一纸空文。（四）成本控制方法和管理方式松散现阶段，在现代企业中，财务管理的信息化已经逐渐发展起来。但是有些公司在成本信息方面的应用并不能与市场同步，造成对成本信息变化不能完全把握,而随着成本信息的不断变动，成本控制策略的灵活性和敏感性也越来越低，使得企业未能充分利用其在成本管理中的优势。成本控制方式或采用传统的分阶段和事后会计为主的经营方式，成本预算及核算不细致、成本责任主体缺失、总的费用和单位消耗的控制重心的偏差，都会导致企业降低

8、费用投入难度，从而导致公司的利润更加不能保证。（五）预算管理效果不理想首先，企业在预算方案编制过程中，以短期预算为主导，以公司领导层对前半年的运营状况进行预测，并将各单位按阶段性的方式实现，并制定相应的财务管理措施。其次，在预算编制方式选择方面，一些公司的预算管理效果不理想，管理往往不需要耗费很多的时间和精力，只需要按照公司上一年的预算来完成全年的预算，而不需要对公司的经营和费用进行全面的分析，造成了预算的情况与现实的不同，预算管理实效性不强2。最后，预算内容不全面。在预算编制过程中，大一些的公司将此项工作交给了财务部，因为财务部门忙于日常程序性事务的处理，没有足够的时间和精力去做，而且各部门

9、之间沟通顺畅程度欠缺，在编制预算过程中无法获取全面的信息，造成了预算的不合理，从而降低了预算的执行效率。（六）管理体系不健全首先，在成本控制过程中，有的公司经理过分注重生产流程的管理，即从生产经营的观点，到市场销售结束后的全流程的成本控制。然而，在其他领域，对成本的管理却很少关注。例如，在材料采购过程中，缺乏市场调研，材料的采购预算不足，造成在产业链的上游花费过多，导致了公司资本的任意挥霍，埋下财务亏损的隐患。其次，成本精细化管理内容不完善。只将现有成本与过去的资料进行对比，而忽视了与其他竞争者的对比，成本控制效果不理想。三、精细化管理在企业成本控制中的应用（一）加强预算管理在进行预算编制时，

10、首先，必须根据现实情况和发展需要，确定可行的预算管理指标。要使财务预算的职能得到最大限度的利用，企业应科学编制预算方窠,根据成本精细化管理要求，制定相关方案，并将计划分发给各相关的单位（部门）,让他们共同努力。其次，要强化对企业的经营前、中、后三个环节的成本控制。生产作业前，进行项目的可行性评价，并进行费用的预算。对预计费用与实际费用的对比，发现有显著差异的地方，并给出相应的改善意见。（二）完善管理体系在建立管理系统时，需要全体员工积极投入，从生产和运营的观点出发，对每个环节的费用开支进行了预估，制定了费用管理方案，并使全体员工都能按原方案工作。建立成本评价机制，提高员工的工作积极性，降低费用

11、支出，从而实现公司的目标。比如，笔者所在公司一家下属单位于2018年借鉴了阿米巴经营模式，几年来随着阿米巴经营模式的持续深入，各巴之间合理制定内部转移价格,进一步控制成本，不断完善管理体系。同时，把员工的收入与其所在巴盈利密切挂钩，员工的工作热情高涨、核算意识大大提升，积极管理好各小巴，经过公司员工努力，降低成本，产能持续增长，效益不断提升。2018年试运行当年实现销售收入6002.59万元,同比增长18.58%。并且，做好价值链环节成本控制工作，在实施企业成本控制的同时，也要对其进行成本控制，要找到其运行的规律性，对其各方面的费用进行科学的控制，并根据实际的生产状况采集费用数据，形成标准化费

12、用管理体系。在工作中，相关负责人要按照公司的经营需求，建立一套完善的业绩评价制度，监督成本的具体实施，及时发现和解决这些问题，从而提高公司的成本管理。在业绩考评中，公司主管可以根据各个单位（部门）的工作状况，对各个单位（部门）和员工进行奖惩，并对业绩突出的单位和个人进行适当的奖励。对工作不尽如人意的单位和个人，要给予相应的惩罚。这样既能规范员工的思维，又能对公司的精细化经营工作予以高度的关注，并能严格地遵从，确保公司的经营活动规范化、专业化3。（三）建立既关联又分离的成本核算体系目前大多数企业采用ERP系统进行成本管理，然而其经营的范畴通常局限在满足会计的要求，而无法满足企业的成本控制要求。这

13、就需要企业建立起高效的核算体系一成本归集及完备管理体系，这两套系统既有密切的联系，又相对分离，既要保证费用的精确计算，又要把费用和效率有机地结合起来，才能更好地反映出企业的成本和利润，最后才能考虑到资源、采购、销售、绩效评价等等。在当前新形势背景下，一些公司在经营发展过程中，都采用了OraCIe、ERP等先进的技术。在实施了企业的成本信息的基础上,对企业进行了全面的成本控制，降低了人工差错，确保了企业的经营成果的准确性4。要根据经营发展状况，建立成本计算体系，以更好地满足成本精细化管理要求。（四）加大精细化成本管理的宣传力度在经营发展过程中，成本控制是由各相关单位（部门）共同努力来完成。所以应

14、使得员工树立科学的思想观念，使企业的生产经营理念与员工的个人兴趣相统一，使企业员工能够主动地投入到生产经营的精细管理之中，以提升企业成本精细化控制管理水平。通过在公司内定期组织人员进行关于节省费用的知识和内容培训，从而在公司上下建立起一种从上到下的精益经营理念，提高全员的节约成本意识，营造一个有利于降低成本的内部气氛。强化公司的文化建设，把成本控制纳入公司的文化，让每个人都认识到了节约的重要性，从产品质量、服务质量等多个角度来降低成本。笔者所在公司下属单位通过加大精细化成本管理的宣传力度，不到五年的阿米巴经营模式的推广和实施，员工的思想观念发生了根本性的改变，从之前面对工作得过且过、出工不出力

15、，到能够主动地投入到生产经营的各项精细管理之中，员工的“主人翁”意识得到了充分体现，开源节流成为工作的原动力，企业出现产销两旺的势头，从原来的“等订单”做，发展到目前的“挑订单”做，实现了从产品质量、服务质量等多个角度来降低成本。（五）成本管理的相对措施将公司整体的策略目标作为经营的基础。将工作重心从总体策略转移到公司的具体策略上，拓展了更为广泛的调查范围，打破传统的经营方式，以更为恰当的方式来预测和评价公司的费用。为企业制定正确的运营策略，正确的处理好企业的发展和成本的关系，从而提高整个公司的经济效益。价值链条的分析和费用动机是企业经营成本控制的核心，它从一个独特的视角来审视和控制企业的整体

16、效益。而且，与动机分析相结合，对于找到企业的成本控制至关重要，提供了技术上的支持。（六）加强绩效考核通过对企业员工和中层领导干部的绩效考核，从而确保企业的成本节省工作得以圆满地进行，这是企业进行成本控制的基础和最优方法。对成本进行精细的管理，既是对员工进行业绩评价的重要内容，也是对公司良性发展起到重要作用。比如：为了提高成本节省的评估，公司应强化对职工的业绩评价；通过对员工进行定期的业绩评估，使每个人都能清楚地意识到自己面对的问题，落实成本管理责任考核机制。（七）落实全面预算管理，优化精细化管理环境将全面预算管理当作是新兴的管理观念，着眼于以发展为核心的公司，构建新的成本管理环境。在新的视野中，要加强对整体的预算进行改进，以保证全面实施的费用管控，使其达到最佳的效果。因此，必须从实践出发，强化预算编制，使企业的成本控制充分体现出对预算的导向；加强编制，针对预算中出现的变化，应适时回避，以保证预算