3C战略三角模型.docx

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1、3C战略三角模型3C战略三角模型(3CsStrategicTriangleModel),3Cs模型(3C,sModel)3C书目1 3C战略三角模型简介2公司战略2 .1战略规划单位2.2战略规划单位的确定3顾客战略4竞争者战略5决策检验63C战略三角模型案例分析6.1案例一:从3C战略看李宁品牌重塑17参考文献战略三角模型简介3C战略三角模型(3C模型)是由日本战略探讨的领军人物大前研一(KenichiOhmae)提出的，他强调胜利战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必需考虑这三个因素，即公司自身(Corporation)0公司顾客(Customer)o竞争对手(Competitio

2、n)。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为相宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的爱好和目的。我们将其合称为“战略三角形”。从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在确定经营胜利的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必需有把握其战略能使公司的力气和某一确定市场的需

3、求相协作。使市场须要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不行少的：否则公司的长期战略可能将处于危急之中。但这种协调总是相对的，假如竞争对手能够供应一个更优的协作，公司就会持续处于不利地位。假如公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以辨别他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。一个胜利的战略必需确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。依据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满意顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区分于竞争对手

4、。公司战略公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业胜利休戚相关的功能性领域的竞争优势：选择性和程序化。企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得确定性优势，那么，它的其他功能领域即便平凡，最终也将因此核心功能优势而获得提升。以自制或购买为例。在劳动力成本快速攀升的状况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个特别重要的战略确定。假如竞争对手不能快速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应实力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。提高成本效益。通过以下三种基本方式实现1、较之竞

5、争对手，更为高效地削减成本费用。2、简洁化、优化选择（什么意思?）：受理的订单。供应的产品。执行的功能。这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。阅历表明，很多状况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。战略规划单位对于一个经营不同行业，产品又售予不同顾客群的大公司，它所需运用的战略三角形及其要制定的经营战略明显都不止一个。那么，是几个呢?应当在公司的那一级单位制定战略才有意义呢？为了制定和执行一个有效战略，经营单位必

6、需有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。就顾客这一方面而言.它必需面对市场整体，而并非只为某一局部。战略规划单位假如划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。在这种状况下，假如竞争对手都能够预见顾客的全部须要，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。例如，假使一个顾客想买一整套电子器材，而供方却只有一种专用开关，这样的供应商就要吃亏了。为了能够获得最大自由度以满意顾客的全部须要，从公司本身的角度来看，战略规划单位必需拥有每一项重要功能，包括选购、设计、工艺、制造和销售、市场开发以及安排和服务等。这并不说战略规划单位不能与其

7、他单位共享某一种功能资源，例如探讨与发展。这一原则的真意在于：一个好的经营单位的战略必需能有效发挥与顾客及竞争对手有关的全部功能，然而，作为一个战略规划就必需能挖掘、利用本公司的全部潜力以使自己区分于竞争者。这种区分的形成，只能来自双方在功能实力上的差别，无论它是单一功能差别还是各种功能复合形成的差别。战略规划单位的确定战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三C方面缺乏必要的自由度。例如，农用拖拉机的战略就没有什么用处，因为战略单位在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农夫之外的产品应用以及其他的顾客群；其次它不足以应付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有

8、边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。在这种状况下，或许战略单位较好的选择是小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广袤的前景和充分的战略自由度。出于同样的缘由，假如战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略，例如一个医疗保健战略包括医疗设备、医疗服务、医院、教化、自我训练甚至社会福利等等。其战略中三C的每一个角色可能都包括几十个具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它们所组成的相关短阵犹如一个困难得难以理解的恶梦。这样一个战略就必需以员易解的词语表达，或者得再付出极大的努力使之达到某种深度，才能对公司的战略推动有所作用。比较合理的战略应由朗使一系列设备如血液分析仪、断层X光扫描器、智囊电子资料处

9、理系统等与生产相关的中间单位来构成。道理很简洁：在这一层次上有着比较一样的需求的顾客和竞争者.因而，无论是技术上的还是销售上的功能差别均可能形成。我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。例如医院后勤供应“战略”，某公司选购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的问题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。要是根本没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行了。这些战略的另一个问题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而这个部门对顾客的整体须要无力作出反应，更不用说应付竞争者的综合性攻击了。顾客战略依照大前研一的观点，顾客是全

10、部战略的基础。毫无疑问，公司的首要考虑应当是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。顾客群体的合理划分法：按消费目的划分。即依据顾客运用公司产品的不同方式来划分顾客群。以咖啡为例。一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡探讨。此探讨认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变更，营销收益总是在递减的。因此，公司的任务就是要优化其市场面。优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销渠道。通过这一做法，企业的营销成本较之竞争

11、对手将处于更加有利的地位。对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能实行与自己类似的市场手段。因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将渐渐呈现下降趋势。出现这样的状况后，企业就应当进一步聚焦一小部分核心客户，重新谛视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。消费者组合的变更：随着时间的推移，市场力气通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断变更消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。这种变更意味着公司必需重新配置其企业资源。竞争者战略除了要考察公司全部的关键功能外，战略家还必需有实力从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状

12、况：探讨与开发实力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源（包括竞争者可能从事的全部经营项目）等方面，他还必需设身处地地考虑对方公司战略规划者的地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。所以，战略规划单位最好建立在这样一个层次上，在那里能够充分地留意到：全部须要和目的相同的顾客群组成的主要市场区隔。本公司的全部重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起别出心裁的独特形象。竞争者的全部关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地运用它的实力来占公司位子。大前研一主见，企业的竞争者战略，可以通过找寻有效之法，追求在选购、设计、制造、销售及服务等功

13、能领域的差异化来实现。详细思路如下：品牌形象差异化。索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出很多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象或许就是差异化的唯一源泉。然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危急性。因此，必需对品牌形象进行长期有效的监控。利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。由此，通过低价策略,公司极易扩大市场份额。这一策略对于那些固定成本较

14、高的企业有很大的杀伤力。市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。轻量级拳击战术。假如公司准备在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。然而，企业可以将其市场激励安排建立在一个渐进比例上，而不是一个肯定数值上。这样一种可变的激励安排，同时能够保证经销商为了获得额外回报，加大企业产品的销售力度。很明显，市场三巨头（BigThreeMarketPlayers）不行能为其经销商供应这样的额外回报，如此，他们的收益将很快遭遇到中小公司的侵蚀。Hito-Kane-MonooHito-Kane-Mono

15、是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物（固定资产）。他们信任，只有当此三者达成平衡，无一冗余或奢侈，才能实现流线型的企业管理。例如：现金存量超出管理人员的资金需求量,就是一种奢侈。相反，假如管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种奢侈。由此产生的奢侈还包括，财务管理人员不得不把珍贵的时间花在如何安排有限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应当最终配置资金。公司首先应当依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置。一旦“人”的创建性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应当按需求配置到这些详细的

16、商业构想和生产项目上去。决策检验经营单位的划定总会引起争议。因此在制定战略的过程中，当有关三个关键角色的基本参数已经理清时，最好提出以下三个问题对选定的单位的合理性进行再说明：顾客的要求是否已按本行业充分探讨确定和理解，市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区分对待？经营单位是否有实力对已确定的市场区隔中的顾客的基本需求做出功能上的反应？竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势？假如答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的实力，这一单位应重新确定.以便更满意顾客的需求和应付竞争的威逼。3C战略三角模型案例分析案例一:从3C战略看李宁品牌重塑1体育用品德业竞争愈演愈烈品牌在竞争中的作用也就更加突出。李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步于21世纪90年头末遭遇