360度绩效反馈在中高层的作用(精).docx

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1、由于360度绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等特点,很快被我国企业作为主要的考核管理方法之一。但是,经过几年的实践,人们发觉,它的效果并非当时期望的那样志向。譬如,360度绩效反馈往往造成公司的人际关系惊慌。另外,该考核方法还常常出现评估结果的可信度低、评估过程困难、统计工作繁杂等缺点。因此,有人称360度绩效反馈在中国“水土不服二但依据我们的询问实践发觉,360度绩效反馈完全可以成为企业考核中高层管理干部素养及实力最有效的一种方法。其中,正确的问卷设计与考核沟通是胜利应用360度绩效反馈的关键。下面,我们通过一个询问案例讲解如何正确设计与运用360度绩效反馈。

2、一、案例背景我们的客户是国内一家领先的高科技企业集团,主要从事网络产品的分销,总部位于北京,分支机构遍及全国。公司的销售人员,经过几年的摸爬滚打,很多被提升到经理岗位。然而,问题也随之而来。这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通实力,虽然被提升为经理,仍旧沿用以往单打独斗的销售方式,要么对下属疏于管理,要么严格限制,不给下属喘息的自由。在销售部,员工流失率起先悄然增加,不满心情起先滋生。而且,销售增长起先减缓,销售人员实力出现断层。面对这样的现状,公司高管层越来越相识到不能仅仅以销售额或几个简洁的财务指标对经理们进行考核,应当引入更多的管理方法,帮助这些销售经理提升管理实力和管理水平。依据客户的具

3、体需求,我们建议在其销售部引入360度绩效考核方法。这种方法曾被国内外很多企业采纳（包括世界闻名的投资银行摩根士丹利公司,但运用效果却大不相同。为了保证本次360度考核能达到预期目的,真正成为管理者一个有效的管理工具,我们在问卷的设计、沟通及运用上紧密结合了客户的具体状况,并参考了国内外企业在绩效管理方面（包括360度考核的阅历与教训。二、解决方案1.明确考核目的在设计考核方案之初,我们对本次考核的目的就赐予了明确说明,即本次考核旨在为销售部经理人员的实力与发展供应特性化服务,通过向这些经理们供应来自上级、同事、下级及本人评估结果的特性化实力报告,帮助经理们了解自身的优势和劣势,在此基础上有针

4、对性地发展自己（尤其是发展自己的管理实力。另外,通过评估盘点销售部经理人员的实力状况,为销售部经理人员的选拔、任用、培育供应决策依据,并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。我们特殊强调,本次考核不与奖金挂钩。因为360度考核一旦与奖金挂钩,可能会导致考核结果产生较大偏差,而失去考核的原来目的。从国际上的绩效管理实践看,绩效考核也不肯定非要与奖金挂钩。相比之下,国内很多企业将考核当做了安排奖金的主要方式,这种做法值得商榷。2 .实力模型设计有效的360度反馈与实力模型的有效性是分不开的。很多360度反馈仅仅考核员工的行为表现,这样的考核结果缺少系统性,劝服力差,不易被员工接受。实力模型的设计要求

5、询问顾问有着较高的素养和对行业特点的宏观把握。我们参考了国际闻名跨国公司的实力模型,总结了中国IT企业销售管理人员最需具备的20项实力,发觉这些实力主要集中在三个领域（见下图:专业素养（ProfeSSionalism:指保证工作质量必需具备的实力,例如客户导向、责任、沟通实力等,专业素养对公司管理人员的要求相对一样;业务实力（BusinessSkilIS:指创建高附加值产出必需具备的实力,如决策实力、逻辑实力等,业务实力依据管理业务的不同而不同;领导实力（ManagementSkiHs:指作为经理有效管理下属的实力,例如支持下属工作实力、影响力等,领导实力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而

6、不同。有了基本的实力模型框架之后,还应当将实力要求以公司员工可以接受的语言表达出来。而实力要求内化是一件特别困难的工作。我们的询问顾问通过焦点小组访谈、工作行为视察、主要领导访谈、调查问卷分析等方式,为该企业每个被评估岗位量身定做了4个维度的20项实力要求,岗位与岗位之间,既有重合的实力要求,又有不同层次、不同含义的实力具体要求。顾问们力求做到尽量用企业自身的管理语言描述每一项实力,使实力具有可衡量性和可操作性。3 .问卷设计有了不同岗位的实力模型,360度绩效反馈的问卷设计就完成了一半。另一个须要设计的就是问卷的反馈打分系统。工业心理学家们曾经对360度反馈打分系统的设计进行了多年的探讨,发

7、觉好的打分系统对分数的牢靠性和精确性至关重要。具体而言,打分系统的设计应当具有以下的特点：打分系统应当简洁、易懂。最合适的打分系统是5级,假如超过7级,评估结果就会变得混乱而失去限制。打分的语言描述应当清晰明确,并且与打分内容相一样。分数递进的逻辑应当清晰,否则,打分者倾向于只选择一、两个分值,这将使打分结果出现“趋中效应工在我们的案例中,我们对每一项实力的评价确定为6个等级,每个等级都有一个清晰的定义:第1级为例外状况,其余5级分数依次从最低至最高,供评估者选择打分（分别从上级、同事、下级及本人4个角度进行。另外,为获得更多的评估信息,在问卷中，我们设计了开放式问题,请评估者针对被评估者最主

8、要的优势、劣势进行评价。4 .沟通及评估者的选择在确定考核名单后,我们在考核名单上的经理们分别进行了一对一的访谈,主要了解他们的工作状况、实力及对公司业务发展的看法。此外,我们特地选择了一些被考核人员的下属进行一对一座谈,了解他们对公司业务及上级经理的看法。我们留意到,很多企业在设计考核方案时,通常有轻视过程、尤其是信息搜集及整理过程的倾向,这将对日后考核方案的质量造成不利影响。就很多被评估者来说,他的上级、同事及干脆下属人数一般在10人以上。假如对几十个经理人员进行考核,潜在的工作量会特别大。因此,在不牺牲质量并确保效率的前提下,针对每一个被评估者,我们均依据具体状况圈定了参与评估的人员。在

9、组织填写评估问卷前,我们特地就考核方案及考核问卷的填写向参与评估的人员（包括被评估的经理人员,他们须要做自我评估并有可能评估他人进行了具体说明,以保证评估者正确理解考核目的及每一问题的具体含义,照实填写问卷。5 .反馈结果统计对反馈结果进行统计并加以分析是整个询问项目中另一个专业性较强的工作。通过对数据实行适当的处理,我们不但得出了被评估者各项实力的得分,还把分数进行横向比较和纵向排队,找出各角色（本人、上级、同事和下级对同一实力的认知差异,进而分析出现问题的缘由,为销售部门在管理上存在的问题找出根源。6 .评估结果的精确性由于问卷设计得当,操作过程合理,因此评估结果显示出高度的精确性捐到了客

10、户管理层、业务部门、人力资源部及广阔员工的高度认可,为公司的人员运用、培训及实力发展供应了坚实基础。在公司内以讲究实效著称并且正在被人员运用问题困扰的销售部总经理对评估结果更是赞叹不已,因为评估结果向他全面、清晰地呈现了手下每一位经理的岗位实力胜任状况,谁强谁弱及强在何处、弱在何处一目了然,这是他最希望获得的管理信息。看完评估报告后,他当即表示,希望我们能够针对发觉的问题供应相应的解决方案。公司人力资源总监则希望与我们签定长期的管理询问合同,随时帮助企业解决管理中出现的问题。7 .针对评估结果的解决方案精确地发觉问题只是完成了第一步工作,优秀的询问顾问应有实力通过自己的才智帮助客户解决实际问题

11、,当然这比起只是简洁地提交报告具有更大的挑战。在提交评估报告后,我们马上帮助管理层对评估结果进行沟通。沟通实行一对一的方式,我们亲自向每个经理说明评估结果。同时,还为每一个经理设计了各自的实力发展要求,制定适合的管理课程。为了保证真正有效地改进经理们的行为和实力,我们在企业引入了管理人员实力辅导项目（ManagementCoachingProgram,即通过亲密的、有针对性的辅导与跟踪,提升经理们的管理素养,帮助他们处理好发生在身边的各类管理问题。我们的目的很明确,即努力将我们外部询问顾问真正融人到企业的管理当中去,通过开展扎扎实实的管理顾问工作,帮助企业提升经营业绩,保证企业长期、健康的发展

12、。三、案例总结通过操作以上案例,我们再一次感到,360度绩效反馈的确可以成为企业管理者一个有效的管理工具,但应留意以下几点：1.360度反馈应当结合不同岗位的实力要求设计不同的考核问卷,问卷设计应当有科学的理论依据。2.360度反馈是以提升任职者管理实力为目的，否则考核打分结果会出现偏差。3.有效的360度反馈供应的信息含量大，不仅仅是推断任职者称职与否的一个参考，还可帮助企业改善沟通管理，加强组织文化建设。因此，反馈结果须要仔细分析和探讨。从我们的阅历看，一些企业的管理者及从事人力资源工作的专业人士对360度绩效反馈理解及运用不当是造成该考核方法效果不志向的主要缘由。表面上看，360度绩效反

13、馈是一个很简洁的概念，但真正运用起来就没有那么简洁，尤其在考核方案的设计方面。我们曾见过国内一些公司的360度绩效反馈方案：总体感觉特别粗糙，考核问卷常常是一堆问题的杂乱排列，很难看出问题之间的内在逻辑关系，同时也看不出被考核人的岗位特点。另外，在对考核结果进行统计分析时，通常只是简洁出一个分数，缺乏深刻细致地分析，难以成为有效的决策依据。另外，一些企业过分依靠360度绩效反馈结果，未能对考核结果做理性的分析和推断。事实上，360度绩效反馈可能由于问卷设计、考核范围、考核流程、考核方案及填写者素养等方面的多种缘由而产生偏差。总而言之，360度绩效反馈结果的有效性在很大程度上取决于运用者的实力和阅历。假如能妥当运用，它将是高层管理者不行多得的管理工具。