渠道策略之完全思维理论知识.docx

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1、渠道策略之完全思维概览渠道策略之完全思维概览前言本文是笔者一年多来思考渠道策略结果，乃心血之作。公之于众，也是希望众多高手批语与指正，使之有更大的提高与持续完善。我们知道，家电行业是市场化程度最高，竞争最为激烈，发展最为成熟，最为戏剧化的一个行业，与外资品牌抗衡的过程中，家电行业终于在本土领先于外资品牌。并己成为各大院校MBA课程的经典。当我们把视角放在家电行业的内部，探讨家电企业间的差异化、寻找家电企业的核心竞争力时，却发现同质化多，差异化小。可以毫不夸张的说，家电企业最大的差异化一核心竞争力的来源，乃是各个企业间的渠道模式的差异化。我们可以从营销的角度分析家电企业的企业的差异化。营销的经典

2、理论之一是4P理论（产品、价格、渠道、促销）。首先，家电企业间产品间的差异化是很小的，相反，同质化却相当的严重。家电企业的品牌型号多，但很多产品都是贴牌生产，说白了就是同一条生产线上的产品，然后冠之以XX品牌。价格方面，企业更是雷同多，差异化小，彩电行业曾经以长虹为主掀起一股降价风暴。并在整个行业乃至中国的老百姓心目中成为一个茶余饭后的话题。单纯的价格战，证明彼此间的价格差异性并不大。传播（包括广告、推广、销售促进、人员推销等所有传播的内涵）或许略有差异化，但差异化的程度非常小，很容易为竞争对手模仿，根本构不成核心竞争力。比如家电行业较为常见的推广方式“炒概念”、“作软文”，也是很容易相互之间

3、抄袭的。那么，真正的差异化在哪呢？我认为，就现阶段的格局来看，最大的差异化（企业各自的核心竞争力）是每个家电企业的渠道策略及渠道模式，包括渠道结构、渠道政策、经销商素质、渠道管理、渠道推广等等。这是家电行业比如空调企业、冰箱企业、彩电企业最为明显的现状。比如格力渠道模式、科龙渠道模式、美的渠道模式、海尔渠道模式、TC1.渠道模式等其他行业也一样，我们都知道可口可乐、百事可乐是世界顶级品牌，但我们往往忽视了可口可乐在渠道方面的非凡建树，可以毫不夸张的说，传播与渠道是可口可乐趋动的两架马车。据相关资料统计,可口可乐在中国渠道细分模式至少达35种之多。（有兴趣的朋友要以查找可口可乐渠道细分的资料）但

4、是，渠道策略的系统思考，在很多企业却不成系统，众多企业并不了解渠道策略思考的完整过程，对渠道策略的具体执行分散于企业的市场部、企划部、销售管理、物流管理、区域销售等各级部门，大家也就根据各自的理解实施着渠道管理的片段内容，一套完整的渠道管理体系从未建立起来。那么，完整的渠道策略包括哪些内容呢？个人以为完整的渠道策略包括以下九方面的内容：渠道蓝图、渠道政策、渠道价格/返点政策、渠道标准、渠道销售及技术认证、渠道反馈及支持服务、隐性渠道策略、渠道推广策略、竞争对手反馈。下面就此9个方面的内容与大家分享与交流第一章渠道蓝图所谓渠道蓝图，即是对企业渠道作整体规划。说白了，就是划出企业的渠道结构图。包括

5、渠道的宽度及深度。这张结构图是动态的，一般来说一年一小变，三年一中变，五年一大变。画渠道蓝图不是几个领导闭门家中座，随便拍拍脑袋就可以想出来的。而是需要进行系统的调查与分析论证。企业规划渠道蓝图的时候，其实是在做未来13年的渠道规划，因此，有效的渠道蓝图决策应该涵盖以下三个方面的内容，他们是决策的基础，也是决策的内容：一是分析最终用户的覆盖率；二是分析企业渠道的层次及功能；三是分析企业产品类别的流通属性。一、分析企业产品的最终用户覆盖企业渠道的设置，无非要寻找产品市场与消费者的最佳的、最经济的接触点。明确最终消费者在哪里？是企业进行渠道规划的首要因素。其次，中国市场地大物博、人口众多，地区间的

6、市场差异化十分明显，就是同一个省级市场，省会城市与地级、县级市场的差异也很大。所以，渠道蓝图的规划，应根据各地区的实际情况，合理布局。一般来说，我们在进行区域渠道划分的时候或者区域销售管理的时候,一般喜欢分为五个大区或七个大区：东北大区（黑龙江、辽宁、吉林）、华北大区（河南、山东、湖北、安徽、山西）、西北大区（内蒙、宁夏、新疆、兰州、青海）、西南大区（云南、贵州、重庆、四川）、华东大区（上海、浙江、江苏、江西）、华南大区（两广、湖南、福建）。当然以上只是粗略的划分，各个企业一般会根据自身的区域的发展状况作调节。随着我国新农村建设，农村市场的消费潜力也开始释放出来，所以，企业也应根据自身目标消费

7、者在农村市场的消费潜力，合理设置并开发有效网点。二、分析渠道层次及功能1.决定企业的渠道层次结构：企业的渠道层次，除了根据目标市场与区域市场差异化外，更重要是与企业的发展战略有关，即使是同样的产品同样的定位，由于企业的发展阶段与发展目标不一样，渠道结构差别也是巨大的。所以各个企业应有适合自己发展的渠道模式。就中国目前的渠道层次或渠道代理的链条来说，包括厂家-一代-二代分销消费者这四个层次。四个层级相对而言是比较长的，在中国现阶段并不多见。比较常见的是三个层级即厂家代理-分销-消费者。家电行业常见模式如美的模式、格力模式、海尔模式、TC1.模式（有兴趣的读者可以专门搜索此方面的资料，笔者在此不详

8、述）。就建材行业，比如笔者工作的照明行业，也有很多种代表性的模式：- 欧普模式：类似家电行业90年代未的建制，人海战术+密集性分销- -雷士模式：厂商联营+隐性渠道- -前店后厂模式- 省级代理模式-合力博成模式（合力博成是照明行业一渠道品牌）：提供盈利模式+品牌加盟2 .每个渠道层次结构存在的意义：企业设计渠道层级，一定要从经济的角度来分析他存在的意义。营销的本质（商业的本质）无非是唯利是图。所以，任何一个层级的选择，都是本着成本最小化，利益最大化。从渠道的整个链条来分析，厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系，渠道之间的层级越多，意味着分享利润的环节越多。3 .每个渠道层次的业务目标：合理

9、选择了渠道层级（根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与发展阶段），应为每个渠道层级设置合理的目标，即具体数量的要求：销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等4 .渠道的代理区域划分及冲突管理：代理商之间或每个经销商之间均有区域的划分，否则就会乱套。经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密，造成彼此间的利润过底，冲突表现形式最常见的是低价与窜货。实际上，如果经销商之间发展到集体价格冲突时，是一件很难调和的事情，企业常用的手段是统一终端标价（不二价）、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。就经销商本身来说，是最不愿意低价的，

10、因为损失的是其自身利润。三、分析企业产品流通属性1 .产品对于渠道的选择：我们在说营销渠道的时候，实际是指的是产品的流通路径，因为企业为消费者提供的核心利益无非是产品或者服务。实际上服务也是企业产品的附加利益。但是，不同的产品流通属性是不一样的，所以不同的产品，需要选择不同的渠道。2 .考虑产品的渠道符合性：企业在操作市场，设计渠道的时候，往往是产品-渠道-产品渠道的过程。为什么这样说呢？企业诞生之初,肯定是先有产品（当然也有例外，比如有多年经验的职业经理人，拥有渠道资源，反过来寻找产品），然后根据产品的属性寻找渠道。等渠道稳定了，企业的产品线会随之延伸，这时又要根据新品的流通属性重新评估渠道

11、。3 .销售目标分析：不同的产品线在企业的不同阶段销售目标不一样。企业一般在作年度销量分解时，一般会按五个维度分解任务：按产品分解、按区域分解、按人员分解、按渠道分解、按时间分解。四、渠道分布合理性1.降低对于单一渠道的依赖性：纵观家电企业的渠道发展，发现很多渠道模式都是“尝试”的结果，没有一种众口一辞、为大家所完全公认的的渠道，只要因地制宜，创新与突破就“一切皆有可能二比如，格力的渠道模式，就在MBA教材上史无前例。完全是家电行业渠道模式的一次大胆变革与创新。即使家电行业发展到现在，也不敢说他的渠道是完美的。因为，渠道是一个动态的字眼,今日的成功，来源于过去的正确决策与执行。未来的成功，来源

12、于今天的正确决策与执行。4 .网点分布合理性：例如某建材企业走的是密集性分销的路子，现有专卖墙以上的终端4000余家，这种终端建设即是优势，在某种程度上也是劣势。对项目销售（操作工程）来说，在某种程度上就是劣势。项目销售要求产品差异化、渠道差异化、推广差异化。产品差异化是因为，在决定项目成交的主要因素之一一设计师而言，喜好差异化的产品。设计师喜欢标新立异，如果满大街都有的产品，如何体现设计师的“品味”与“趣味”呢。而且产品的风格往往要与装修的风格融为一体，所以产品差异化也是有意为之。另外一个原因是，设计师用材都存在个人利益的企图。“满大街都有的产品”价格过于透明，设计师无法捞到好处。第二章渠道

13、标准一、渠道标准：从团队，资金，行业背景，业务计划，以往业绩各个维度对各层次渠道进行渠道选择标准的统一规范管理。对企业来说，渠道标准主要指每个代理层级的选择标准，如代理商标准、分销商标准、直供商标准、项目代理及分销标准。评估的要素很多，常见的包括资金要求、库存要求、行业实力排名的要求、专业化程度的要求、品牌排他性的要求、首批打款的要求、人员配置要求、产品完成率的要求、保证金的要求等等。对于某些特殊行业，特别是需要提供技术支持或服务要求较高的行业，比如软件行业、建材行业，在做项目销售时，还牵涉到人员的专业化程度，即对产品与技术的熟练程度。二、渠道协议：经销商标准确定了，最终在很大程度上还是要体现

14、为一纸协议，协议是相互之间的权限与义务，也是相互之间的约束。除了上述的要求外，还应包括物流、财务流、处罚条例、终止程序、厂家为商家的提供的服务等。一般来说，协议总是由厂家提供，无形当中体现的是厂家的“趋利避害”，所有经销商对厂家的协议往往是“牢骚满腹”。当然，签订协议也是一个相互博弈的过程。就看厂商之间谁处于强势地位。一般来说，厂家大都会提供不同层级经销商的较为完整的协议版本。但由于区域市场的差异化以及经销商个人的要求，有些厂家与经销会签订补充协议。但是要注意，签订补充协议应不得违背总协议即标准版本的协议为条件三、物流，信息流，现金流规划1 .建立物流管理流程-加快物流效率。从厂家到经销商再到

15、分销最终到消费者手中，并不是一蹴而就的。有的企业物流的过程往往较为简单，有的企业由于各种原因（历史的、区域差异化），物流渠道往往较为复杂。2 .建立关键管理信息收集流程：信息流的作用，在于加强决策速度，加快产品在渠道中的流通速度，信息流的作用，可以方便于产品进销存的信息、订单满足率、销售预测等。以期减少不良库存。同时，也满足不同的区域之间产品差异化的要求、不同时间段的产品差异化的要求。3 .建立严格的资金流动管理：资金流与物流是一个相反的过程。物流是从厂家到商家到消费者，而资金流运反其道而行之。由于大多数厂家均是款到发货，所以资金上风险系数较小，且单位资金量较小,所以综合风险较小。但是家电行业

16、，特别是大家电，资金流量巨大,单笔采购订单额度巨大，渠道政策较多，所以面临的资金风险也较大。如帐期问题（赊销额度），如果企业没有严格审核渠道的信用等级，则经销商一旦逃逸或倒闭，则厂家往往血本无归。单位采购额度巨大,也牵涉到承兑问题，如商业承兑与银行承兑，银行承兑风险系数较小。（但也牵涉到贴息问题），而商业承兑则风险系数较大。第三章渠道价格体系与返利政策渠道的价格/返利策略是整体渠道策略的核心内容之一，因为经营的本质就是为了挣取更多的利润。相对于渠道的其他行为，企业的渠道价格/返点体系涉及企业的机密，因此他的透明度也就更低。从产品的采购-生产-流通购买，每个环节既是利润也是成本。渠道的价格体系可以从利润平衡的角度分为两个部分。其一是不同层级经销商的价格标准。其二是不同层级经销商的返利标准。先说不同层级间的价格体系，一般企业均会有供货价格（有的称为厂价或经销价）-代理价一直供价最低终端成交价实