海尔集团质改经理经营手册--lizhiping03.docx

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1、质改经理经营手册目录1、质改经理的职责12、质改经理的工作原则23、质改经理工作流程24、质改经理操作平台35、质改经理的破案方法46、质改经理的改进过程管理（DMAlC）57、不良品部件的买单买断68、质改经理岗位经营合同89、质改经理段位评定标准1010、买单买断问答1111、附表16一、质改经理的职责：定为：侦探一破案、抓凶手质改经理岗位职责书：上岗资格：了解IS09001标准，了解冰箱制造工艺及原理，能够按程序处理有关问题，能够对所负责的工作进行有效监控。序号项目市场目标职责权限应知应会利益下岗底线1社会反馈信息市场反馈信息落实到位，并有控制预防措施，使之逐步下降达到年度目标1 .按要

2、求对维修量指标进行制定2 .与型号经理、模块经理、质量经理沟通改进对相关人员分管项目有权要求改进并考核1 .能够按程序处理有关问题2 .能够对所负责的工作进行有效监控1 .按项目工资及日清考核计酬；2 .按月度计划及日清考核计酬；3 .日清考核及月度工作考评连续三个月主指标完成率低于70%2退换机市场信息落实到位，并有控制预防措施，使之逐步下降达到年度目标1.按要求对退换机指标进行制定2与型号经理、模块经理、质量经理沟通，推进改进对相关人员分管项目有权要求改进并考核1 .能够按程序处理有关问题2 .能够对所负责的工作进行有效监控3社会反馈问题纠正与预防针对反馈问题及异常点，组织项目组分析，制定

3、控制、预防措施1 .将社会反馈整改以质量分析会形式实施控制；2 .对上月分管项目指标情况进行总结审核；1 .对项目组实施情况有权考核2 .对项目组有权下发各种决议1 .熟知企业标准及相关国家标准2 .了解产品生产工艺3 .能将掌握的知识运用到实际工作中，利用先进的管理办法，从事工作4各种信息单反馈及时将市场各类信息反馈、下发各相关部门1.及时准确下发信息给相关责任部门；2.对信息反馈建立台帐进行控制1.对责任部门完成情况进行考核；1 .能够按程序处理有关问题2 .能够熟知计算机等办公设施并运用到工作中。5质改室管理工作提高内部人员业务素质和工作作风按公司各项要求进行管理1.对本部门人员进行考核

4、1.能够将掌握的知识运用到实际工作中，能够利用先进的管理办法工作6体系管理体系审核不符合项为零对体系审核涉及的问题进行控制对不符合项要求相关人员整改.熟知环境因素控制要求及相关保护条例.相关环境考评出现严重不符合二、质改经理的工作原则：1、观念：所有的质量问题都是不应该发生的质量就是要一次就作对2、方法：一母两证：设计、改进参照了国际先进的母本、方案经过相关专家的论证和试验验证合格一证两考：人员要有上岗证、并经过理论考试和实践考试合格买单买断：不买单就不能真正买断买断是为了以后不再买单三、质改经理的工作流程：四、质改经理操作平台质改经理操作平台序号流程流程说明时间常用的操作表格SST1不良品接

5、收事业部质改室按不良品返厂交接平台接收返厂不良品，不符合条件的由物流.司机现场确认状态后接收并按照平台判定OT不良品接收控制台帐/2本任判定不良品接收后3日内，事业部质改室按照返厂不良品要定平台通过模拟复现和解剖分析判定出责任方，并书面（传真或邮件）通知责任方进行确认，T+3（3日内）不良品责任篓定一票到底BOM、/3责任方瑜认1责任方在接到确认通知后，应在48小时内到事业部现场签字确认责任，质改室应提供解剖分析的报告，以及不良品实物。2对事业部的判定有异议时，责任方应同事业部一起判定，并在24小时内拿出结果，双方签字确认，否则视为无故不确认责任T7（7日内）不良品性能分析测试报告或复现报告、

6、不良品责任确认买单通知单、1、不在短定时间内到甲方现场项认立任.则第二次书面通知乙方Sfttm责人,3日内仍不对现场项认视为求认.财处女排扣款，挂乙方$双负玄人怪2、泰利现场但无故不魏认.书面通知匕方S饭负货人.2日内如仍不能别认.S饭货任人也未到现场端认的.视为默认,财务直接扣款，挂乙方S级货贵入帐4责任方买单4.1 贲任方签字确认责任后，应在签字确认7日内按不良品供价+运费的原则，将现金交到事业部财务，交款应以实除到帐时间为准，否则视为拖期。质改室将已确认的应买单明细发事业部财务、和责任方财务4.2 买单的责任人为集团内部责任人，制造的为直接责任人：设计的为型号羟理：售后的为售后经理：运输

7、的为储运羟理：部件的为外检员：军部件的按与分供方的合同执行4.3 任确认后7日内没有买单的，按拖期买单处理4.4 重复发生的问题双倍买单，第三次发生4倍买单，超过三次的责任人下岗处理4.5 零部件类可以有不良军，在不良率以内可不予考核外检员，超过不良率全题买单。4.6 6制造美返厂不良品不能修复的按原值买单，可以修复的按冰箱价值3%买单4.7责任方全题买单的，事业部应将不艮品按集团相关平台修复后返还责任方T+21（21日内）财务收据、退换机修复返还通知单1、拖期买单的，书面通知乙方S级负责人，3日内如仍不买单，财务直接扣款，挂乙方S级负责人帐。2、乙方买单的，甲方应将不良品按集团相关平台修复后

8、返还乙方，拖期未返还的，按TOo元/台.美兑现甲方，不符合标准的，按-50元/台.天兑现甲方。3,甲方对于违约的必须在5天内进行买单，若5天内仍不买单的，由乙方通知财务，直接扣款，挂甲方S级负责人帐：对5月1日前生产的产品出现市场不艮，由甲方进行模拟再现，找到责任位进行全颔记账（等同于买单）,并推进乙方对问翘买断：5月1日后生产的产品出现的不良甲方找到乙方全颔买单，每重复出现一次，按照产品的全颔报失乘以倍数由乙方买单。5问题买断1、所有问题必须要买断2、责任方应在确认责任的3日内完成对不良品的分析，拿出买断方案，并在确认责任的21日内买断，由责任方的S级负贵人签字确认为准，并将见证性资料提供给

9、事业部3、乙方到期买不断的，该问题可通过招标的形式由其他人买断，买断费用由乙方方出4、间逾热期买断的，应对责任方按1年内不艮品损失价值索赔5、问逊买断后，买断前的问题造成的损失可以记帐，责任人可不再买单6、买单后问题买断的，对买断问邈进行效果跟踪，根据跟踪效果判定是否彻底买断T+30（30日内）不良品买断措施反馈单、质量问题解决辞典、退换机退今日清表、退换机买单买断明细表1、拖期买断的，进入买断警告期，每拖期1天按问题半年内损失价值的1%进行索赔，桂S级负责人张：超过30天仍未买断，则索赔乙方全部未买断问题半年内损失的价值，由财务直接扣款，挂S级负责人帐，直到买断2、乙方瑜认问题已买断，但从买

10、断之日起，该问题又重复发生的、按重及发生问题的买单办法买单3、买单后问题买断的，跟踪6个月不再发生，可奖励买断人买断问题损失的0.2%,跟踪1年不再发生，可奖励买断问题损失的0.5%。备注：质改经理常用的表格有不良品买单买断日清表、买单买断台帐、买单买断推进明细、质量问题解决辞典、不良品买单买断流程见附表。问题类别问题定义典型问题描述破案要领设计由于开发人员设计不规范或应测实脸项目未测导致的批量机器性能缺陷用户反馈某型号冰箱噪音大，而且质改室在信息统计时发现此型号同类问题返厂数量较多。1 .通过模拟实验复现出故障2 .查清问题的根本原因：当时为什么没有发现？是没有标准，没有资源，还是不干？3

11、.更改设计的母本是什么？是否通过专家论证和严酷的模拟用户实脸？制造由于操作人员不按照规范要求操作或由于现场工艺编制失误造成的性能、外观缺陷用户在商场购买机器时开箱检查，发现机器表面有划伤，但包装箱完好，但机器与包装箱编号一致。1、查责任人的上岗资格、培训记录2、重新上线检验，分析问题原因3、故障设置，考察相关责任人员的操作能力、故障鉴别能力。4、针对故障对关键的生产工艺进行分析部件由于零部件达不到整机得设计要求和使用标准或供应商不按照规范要求生产而造成的零部件功能失效导致的机器性能等不良一用户反映其购买的那台彩电不工作，经售后鉴定为“电容爆二返厂后质改室模拟复现，换另一相同规格电容后机器工作正

12、常。1.入厂检验为什么没有检出来？不合格件是怎么进来的？供应商是否为合格供应商，供应商为什么没有发现？2）整机为什么没有模拟检测出来？现是否能模拟复现出来？3）供应商是否找到了问题的根本原因？是否有了买断措施？运输由于运输过程中采用不当的运输方式所造成的产品外观、性能等方面的不良，导致开箱不合格开箱发现某机器表面有坑，质改室鉴定发现表面确实有坑，而包装箱上与机器有坑部位同一位置有明显踏伤痕迹。1、查看产品与包装箱编号的一致性及产品与包装箱的外表受损部位是否吻合2、模拟运输环节中的野蛮运输过程，将故障复现出来售后由于售后、网点应修不修、多次维修、过三包期退机、甚至弄虚作假、蓄意破坏等造成的用户退

13、换机某型号冰箱用户反映“制冷不好”，经对尸体解剖发现，蒸发器管路上被钻了个洞，很明显是人为造成的1 .查清网点作案的动机、手段、凶器、时间、地点、作案过程等；2 .查该网点还作案多少起？总损失由网点买单，并按照协议索赔；3 .售后经理为什么不管的动机，原因查清楚（激励方面问题）。六、质改经理的改进过程管理（DMAlC）一个完整的质量改进过程关键就是一个DMAIC过程，DMAIC过程可分5个步骤实施，具体为：界定(define)、测量(measurement)分析(analysis)、改进(improvement)控制(control).DMAIC过程中每个步骤都有活动要点、活动内容及其常用的工

14、具和技术。如下表:序号阶段活动要点活动内容常用工具和技术1D界定项目启动故障信息、故障编码、发生率、故障件返厂、平台经理因果图、流程图、树图、头脑风暴法、亲合图、项目管理、劣质成本、顾客之声、平衡计分卡、立场图、SIPOC图、SDCA分析2M测量确定基准模拟复现、母本排查、设计排查、试验排查排列图、因果图、散布图、直方图、趋势图、检查表、过程流程图、测量系统分析、失效模式分析、过程能力指数、劣质成本、PDCA分析、水平对比法、抽样计划3A分析确定要因问题分析、责任分类、损失计算、买单到位因果图、箱线图、头脑风暴法、PDSA分析、审核、水平对比法、6S法、劣质成本分析、试验设计、抽样计划、假设检验、多变量图、回归分析、方差分析、4I改进消除要因买断分析、买断措施正交试验、试脸设计、质量功能展开、响应曲面图、展开操作(EVoP)、测量系统分析、过程改进5C控制维持成果系统措施评价、举一反三、形成质量辞典、平台转化控制图、统计过程控制、防差错措施、过程能力指数、标准操作程序、过程文件控制七、不良品部件的买单买断1、不良品件买单买断操作平台（同返厂不良品责任判定、买单买断平台）。2、不良品区域规划：用故障扬码进行张不良部件现场区域定置图贴，代表是这类故障