2024注册会计师战略与风险管理星星点点整理打印版.docx

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1、表示该学问点必需马上一次性记牢、记熟、记准。表示该学问点可分几次按部就班进行记忆，但最终必须要全面驾驭。表示该学问点可考前突击记忆，凭记忆浮存进入考场。第一章战略与战略管理5 .企业存在的理由：营利和非营利。26 .使命的靛*dripp反映企业定位导向作用说明业务范围有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对实力7 .使命陈述的作用*mic供应企业监控的基础向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象反映企业的核心价值观8 .确定战略目标的原则(SMART)SPeeifiC具体不模糊MeaSUrabIe可计量可以量化Attainable可行

2、可以达到R(Relevant)与使命一样T(Time-based)有完成期限1 .明茨伯格的5P战略5支配(Plan)计谋(Ploy)模式(Pattern)定位(Position)观念(Perspective)反映了人们从不同角度对战略特征的说明和相识，它们的重要性程度并没有差异.了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。2 .企业战略的结构层次3公司战略业务单位战略职能战略3战略的关键要素5有愿景具有可持续性有效传递战略的流程与获得竞争优势有关能利用企业与环境之间的联系9.形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法.24.战略测试2应用相关性检验(价值增值、竞争优势、一样性)学术严谨

3、性检验(原创性、目标性、敏捷性、逻辑一样性、风险和资源)10.企业战略理性形成方法步骤5进行企业评估确定使命和目标进行差距分析。这一步预料将来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，假如预期业绩低于既定目标，就须要调整战略进行战略选择执行所选择的战略。管理层须要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能须要变更组织结构、政策和程序。11.企业战略理性方法局限性6将来是无法精确预料的理性的探讨和选择无法变成现实客观性假设忽视了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争支配可能会被下属忽视还没有证据表明正式的支配过程有助于取得胜利正式支配阻碍了战略思索只基于目标、预算、战略

4、和方案的层级结构，与大多数企业的实际状况不符12 .企业战略应急方法局限性3期望董事会成员简洁放权，并让公司员工依据自己的愿望行事，这是完全不现实的想法缺乏必要的战略支配，不利于更好地安排团队资源特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必需被采纳，否则企业将陷入混乱13 .战略管理的主要特点Wocu关于企业整体的管理须要管理和变更企业与外部的关系不确定性和模糊性涉及企业变革14 .战略管理的流程3战略分析战略制定战略实施15 .战略实施具体构成内容3其次章战略分析一外部环境1.企业的外部环境分为三大类3一般宏观环境行业环境经营环境与竞争优势环境2 .宏观环境分析中的关键要素包括：(PEST模型)

5、4政治和法律(Politicalfactors)经济(Economicalfactors)社会和文化(Socialfactors)技术(Technologicalfactors)3 .政治因素对企业环境或将来产生影响的三种可能性3全部权风险经营风险转移风险4 .跨国企业可以降低政治风险的措施包括5在向某个国家投资前先进行具体的风险评估与其他企业一起执行项目以分散风险避开完全信任某个国家向本国政府寻求政治支持与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持5 .政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有3不行测性干脆性不行逆转性6 .社会经济结构主要包括五个方面的内容5产业结构安

6、排结构交换结构消费结构技术结构其中，最重要的是产业结构。7 .技术环境对战略所产生的影响包括5基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开拓新的市场技术进步可创建竞争优势技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期新技术的发展使企业可更多关注环境爱护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依靠于科技的进步8 .行业生命周期四阶段4起步期成长期成熟期衰退期9 .推断行业所处生命周期阶段的主要指标有4市场份额需求增长率产品品种竞争者数量等10 .波特的五力模型5行业新进入者的威逼供应

7、商的议价实力购买商的议价实力替代产品的威逼同业竞争者的竞争强度波特认为，这五种竞争驱动力确定了企业的最终盈利实力。I1.确定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面7规模经济客户忠诚度资本金投入转换成本对销售渠道的运用权政府政策现有产品的成本优势（与规模经济无关）12 .提高供应商在行业中的议价实力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括6市场中没有替代品，因而没有其他供货商该产品或服务是独一无二的，且转换成本特别高供应商所处的行业由少数几家公司主导并面对大多数客户销售供应商的产品对于客户的生产业务很重要企业的选购量占供应商产量的比例很低供应商能够干脆销售产品并与企业抢占市场13 .在以下状况中，

8、购买商处于有利的谈判地位7购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不须要锁定一家供应商转换其他供应商购买的成本较低购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种状况下,购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格购买商所购买的产品或服务简洁被替代，在市场上充溢供货商的竞争者购买商的选购人员具有超群的谈判技巧购买商有实力自行制造或供应供应商的产品或服务14 .替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性3设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）变更需求量迫使企业投入更多资金并提高服务质

9、量15 .同业竞争者的竞争强度取决于下列因素7竞争者的数量行业增长率行业的固定成本产品的转换成本不确定性战略重要性退出壁垒行业的高盈利实力并不意味着行业中全部的企业都会拥有相像的盈利实力。企业应当综合考虑和评估行业盈利实力之后，才能评估企业的盈利实力.16 .五力模型的局限性5该分析模型基本上是静态的该模型能够确定行业的盈利实力，但是对于非营利机构，有关获利实力的假设可能是错误的该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果.但这只是一种志向的方式该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括全部潜在的进入者和替代产品）的信息，但这T段设在现实中并不存在。对于任何

10、企业来讲，在制定战略时驾驭整个行业的信息既不行能也无必要该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消退替代产品的威逼的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不肯定完全是誓不两立的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创建更大的价值17 .经营环境因素分析涵盖的范围5市场分析竞争地位消费者消费状况融资者劳动力市场状况18 .市场分析涵盖的内容3竞争对手分析竞争性定位了解消费者19 .确定战略群组时,可能考虑的因素包括4产品类别消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）按国家或区域划分的群体细分竞争对手20 .了解和满足消费者涉及的三个战略问题3消

11、费细分消费动机消费者未满足需求21 .消费细分的具体类型划分2市场细分工业细分22 .市场细分的基础8基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一确定因素。人口细分地理细分应用细分价值细分心理细分品牌忠诚度生活形态细分购买特性23 .国际化行为3多国化战略全球化战略跨国化战略24 .国际化经营的动因4寻求资源寻求市场寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是依据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。）寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一

12、体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为爱护型和扩张型两大类.）25 .钻石模型的四个确定因素4有利因素状况：物质，人力，资金，学问，基础设施。钻石条件：强有力的市场需求相关和支持性行业的存在：你好我也好，大家都好。企业战略、结构和同业竞争：全部者结构26 .国际贸易生命周期2 处在衰退期的产品或行业可以到海外去找寻新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命. 国际贸易生命周期中产品经验的周期（从高收入、大量消费的国家向彳氐成本国家转移X阶段I:产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能快速对国内需求作出反应。阶段2:创始者的出口市场中的企业起先在本国以较低成本

13、的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3:在生产成本低的国家，企业起先在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4:低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。第三章战略分析内部资源、实力与核心竟争力1.企必内部资湿的构成3有形资源（物质资源和财务资源）无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织阅历等）组织资源企业的内部资源条件确定了其能否和如何有效利用外部环境供应的机会，并消退潜在的威逼，从而获得长久的竞争优势。2.企业实力promf研发实力生产管理实力（生产过程，生产实力，库存、人力、质量管理）营销实力（产品竞争力、销售活动实力、市场决策实力

14、）财务实力组织管理实力（A职能管理体系的任务分工;B.岗位责任；C.集权和分权的状况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配）3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括crisl建立竞争优势的稀缺不行被仿照的不行替代的长久的9.资源分析的五个方面5实物资源无形资源和其他资源人力资源和劳动力市场技术资源财务资源4 .核心竞争力的辨别方法2功能和资源分析过程系统分析5 .评价核心竞争力的方法照ic企业的自我评价行业内部比较基准分析成本驱动力和作业成本法竞争对手的信息6 .基准对象的选取标准3ccm占用较多资金的活动能显著改善与顾客关系的活动最终影响企业结果的活动7 .基准分析法类型5cacig内部基准竞争性基准过程或活动基准一般基准顾客基准8 .市场竟争总论竞争者大量同质/时常更换；行业增长较慢；较高的战略性投资/退出壁垒/沉没成本缺乏产品差异化仅靠大规模取得优势10 .三种最常见的价值链驱动因素3市场差异化质量保证链条组织11 .价值锥中的I五种基本活动和四项支持性活动IIPOmsbphr进货后勤：供应产品或服务的接收、储存和安排关联的活动；生产经营：将各种投入品转化为