00107现代管理学案例分析题.docx

《00107现代管理学案例分析题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《00107现代管理学案例分析题.docx（9页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、案例分析题案例一、小王在担当某车间主任期间，常常为本车间向领导争奖金，然后平均安排给每个职工。因为，他认为工人工资低，自己若能给工人多争点奖金，车间工作就肯定好抓。但是，职工们并不领“情”，奖金多了还想多，安排工作时，则仍是挑挑拣拣，工作主动性也不高。试依据有关激励理论，试对小王的做法作出分析，你认为应当怎么做，才能调动职工的主动性？（请说明理由）案例二、小李是某服装公司的人事部经理，刚从一个管理研修班学习回来，在那里他对马斯洛和赫茨伯格的理论特别观赏，认为公司可以马上实际运用它们。小李回公司后马上着手制定了关于表彰、提升、赐予更大的个人责任和得到更大的成就并使工作更具有挑战性等各种安排。安排

2、运转了几个月之后，他迷惑了，发觉结果并不如他所期望的那样：新安排并没有引起服装设计人员的热忱，他们觉得自己的工作已经具有很大的挑战性，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的酬劳就是对他们的表彰：裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工人的感觉是各种各样的，有些人随新安排的实行而受到表彰，反应良好，而另一些人则认为这是管理人员的阴谋，要让他们更加舍命工作而不增加任何工资。请问：你认为这一新安排为什么会引起不同的反响？你若是小李，你将实行哪些改进措施？（请说明理由）案例三、裁员问题的冲突刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款,在实行了两个月的节约安排失败

3、后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格限制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，连忙找到总经理询问：”这份备忘录不适用于我们厂吧?”总经理回答，”你们也包括在内。假如我把你们厂解除在外，那么别的单位也都想作为特别状况处理，正象上两个月发生的一样，公司的安排如何实现?我这次要实行强制性行动，以确保缩减开支安排的胜利。“王超辩解道：”可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，须要增加销售人员和扩大生产实力，只有这样才能进

4、一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公允。”刘明则说：“我知道你过去的成果不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必需为公司的目标贡献一份力气，不管有多大的苦痛!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要相识到，这是和公司其他单位供应资源及亲密的协作分不开的。“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我起先吧!”王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：”这正是我要做的。”但是，当他起先考虑如何向董事会说明这一做法的理由时，他又起先有点为此感到犯难了。假如你是该公司的一名常务董事，

5、你对上述冲突过程有相当清晰的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员安排的落实。试问在这样的状况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？案例四、ABC航空公司总经理的助手ABC航空公司总裁鉴于开支失去限制，请来一位年轻有为的合格会计师，作为他的助手。此人曾经在一个大的功用事业公司负责内部审计部门工作。总经理告知他有关公司开支增加问题的严峻性，要求他帮助解决。在没有授权的状况下，新助手召集一批富级工程师，财务分析人员以及一位刚从一个全国出名的工商管理学院毕业的优秀生，开会探讨。在摆开公司的问题之后，指定他们探讨公司的经营、修理、工程和销售个部门的开支问题。经过多次调查探讨之后，

6、总经理的助手发觉个部门效率低下的更员根源是由于部门太多，就在经营管理方面作了很多改革。此外，他向总经理打了很多报告，逐项概述他的下属所发觉的效率低的状况和长期的改正措施。这些报告还指出，假如各项工作能够得到充分的支持，他的行动将为公司节约千百万美元。执行这些节约开支的安排期中，负责经营、修理、工程和销售部门的副总经理都向总经理表示，他们反对这样做，坚持要解雇这位助手。请依据案例所供应的状况，运用相关的组织理论，回答下面的问题：（1）为什么会造成这样的局面？（2）果你是总经理，你将如何防止出现这种局面？案例五、职位提升了，绩效下滑了小杨是一家软件开发公司研发部的程序员，在公司工作已经三年多了，在

7、同事和上司Tony的眼中，他无疑是一个很有发展前途的好员工。每天早上他总是西装革履、神采奕奕地走进办公室，面带微笑地说声“hello”，四周的人都被他那股充溢激情的劲头所感染，他对工作就像对恋人般的酷爱。对于上司所交代的任务，他也总是能够效率很高地独立完成，并能提出对一些问题的处理更有效的建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。很快他被提升到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签定的财务软件的开发项目。调到新的工作岗位后几周内，小杨照旧像平常一样勤奋，一丝不苟地工作。因为他对自己始终很有信念。可是最近一段时间，他好象变得缄默寡言，表情特别漠然，每天拖着沉重的步伐漫漫走进办公室，甚至连

8、续几次上班迟到。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急噪担心，每次都要等到Tony催的时候，他才嘟嘟啜嚷着草草完工。Tony对此怀疑不解，为什么小杨提升后的表现和以前迥然不同，明显这与公司预期的期望完全相反，是什么地方出了问题，Tony应当如何领导这个问题员工。案例六、美国商用计算机和设备公司的分权问题美国商用计算机的设备公司由于其最佳而有新奇的产品，富有想象力的销售方法和下属公司的对客户的优质服务，已经发展到位于其经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元,利润率高，公司股票价格节节上升。该公司已经获得投资者的青睐，因为投资者可获得的股票增长率高，利润丰厚。然而公司总裁不久发觉，一向运行良好的组织

9、结构，现在已经不能适应公司发展的须要。多年来，公司是依据职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、选购、工程以及探讨和开发。随着公司的发展，公司已经把其产品系列从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机限制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下状况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外很多国家进行的业务扩展，并且好像加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒此外，有很多决策好像除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的部门和人员均不能作出。因此，总裁将公司分成15个在美国

10、和海外的各自独立经营的分公司，每个公司均对利润负有全部的责任。然而在实施公司重组后,总裁起先感到对分公司不能进行充分的限制了。分公司在选购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁亲眼见过这样的几家大公司的事例，当一家分公司的经理犯了错误，并使该公司遭遇重大损失时而陷入逆境。最终相识到其在分权已经走的太远了。于是，他收回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策时应征得公司最高管理部门的批准，即：1）超过1万美元的资本支出；2）新产品的推行：3）指定价格和销售的政策和策略；4）扩大工厂

11、规模；5）人事政策的变更。当分公司的经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不开心是可以理解的。他们公开埋怨总公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。问题：1）集权和分权的利弊主要有哪些？应如何把握集权和分权的程度？2）假设你是公司总裁的顾问，请你给总裁提一些看法和建议。案例七、有两人在树林里过夜。早上，一阵响声将他们惊醒，望见从树林里跑出一只大黑熊来。他们中的一人忙着穿球鞋；另一人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过熊啊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑得过熊，我是要跑得比你快。”依据案例回答问题：（1）此案例说明的是现代管理理论的什么观点？（2）它给我们的启示是什么？案例八

12、、张某，1992年成为一名优秀篮球运动员，多次参与国际大赛并取得较好成果。1997年又取得了某体育学院的毕业文凭。因伤退役后，在某篮球学校担当教练员。张某每年的训练成果都是很突出的。本人也有意在事业上发展或管理层。上级有关部门信任他有很大的发展潜力。尽管张某很有理想，并且自己有更高的愿望。2000年6月，他被招到上级部门办公室，告知将任命他为省篮球队领队，他还是感到很惊讶。假如他接受这一任命他将负责该篮球队的全部活动。张某接受了这一任命。它意味着工资大幅度提高，并供应了一个发展自己的机会。依据案例回答问题：（1）张某由教练员该任领队，你认为他的管理风格应作哪些变更？（2）张某作为管理者，他须要

13、从哪些方面努力？案例九、童友玩具厂是生产木质的娃娃、小动物等牵引玩具的企业，历史挺长，规模不大。产品质量不错，最近起先出口，而且定货有快速增多的趋势。童友玩具厂里有个喷漆车间，全部用的是女工。玩具先在一道木工车间下料，砂光，然后进行部分组装，再经过浸泡假漆一道工序，就送来喷漆车间上漆。这些玩具多数只用两种颜色，当然也有多彩的。总之，每多上一道彩，就要在这车间多一道工序。多年以来，这厂的产品是全部手工操作的。但近来需求增大，质量要求也高了。厂领导向银行贷了一笔款，请了设计院来改进本厂生工艺和流程布局。喷漆车间也改装了。如今全部女工沿着一条直线坐着，头上装有一根环轨，上面悬挂着吊钩，不停地从女工们

14、便J上方向前移动，渐渐进入一座遂道式远红外烘干炉。每位女工坐在自己的一个有挡板隔开的小工作间里，待漆的玩具放在每位女工右手边的托盘里，她们取来，放在模板下，把彩漆依据设计的图案，喷到玩具上没被模板拦住的部位上。喷完后，取出来挂到前方经过的吊钩上，自动进炉烘干。吊钩的移动速度是设计工程师做过时间动作探讨，并经过计算后设计的；据说女工们只要经过恰当的训练，就能在经过她们头上边的吊钩还在她们够得着的范围之内时，把一只漆好的玩具挂上去，使每一吊钩都能有负荷，不会有空着的，因为运动速度就是按这要求设计的。女工们的奖金是用小组集体计奖制。由于对新工艺还不娴熟，在半年实习期内，她们还达不到新定额，所以发一笔

15、“学习津贴”，但逐月削减六分之一，半年后全部取消。那时就只能靠全组超过定额，才能得一笔集体奖金了。当然超额越多，奖金越多。问题：（I）预料改装后产量会上升、下降或维持原水平？（2）该案例可采纳哪几个主要激励理论来分析？案例十、某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赐予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的主动性非但没有提高，反而对老板的做法剧烈不满，认为他是在利用阴谋来剥削员工。请依据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的缘由并提出建议。答案：（1）从马斯洛的须要层次理论我们知道，人类须要是分层的，分别是生理须要、平

16、安须要、社交须要、地位和受人敬重须要、自我实现须要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的须要。主导须要确定了人的行为。（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的须要，如生理和平安须要，而这些须要很可能正是员工的主导须要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正须要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创建激励条件，把物质利益和精神激励相结合。案例十一、某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，渐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采纳过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应