0-消除七种浪费-把管理做到位-000.docx

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1、消退“七种奢侈”，把管理做到位丰田生产方式中所归纳的“七种奢侈”，主要发生在生产现场，但是产生这些奢侈的深层次的缘由是什麽?假如仅仅关注现场存在的奢侈，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。为了使消退奢侈的活动深化有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的“七种奢侈”的概念，来引导大家共同叁与这项工作。一、管理工作不能“等”在管理工作中，等待的奢侈主要表现在以下几方面：1.1 等待上级的指示：上级担忧排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎麽办?听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成

2、的，造成极大的奢侈。1.2 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深化调查状况，驾驭第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做确定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。1.3 等待对方的回复：我已与对方联系过，什麽时候得到回复我无法确定，延误工作的责任应当由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这记录得很清晰，对方不回复我能怎麽办?你还是和对方联系一下吧，以免耽搁工作。1.4 等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场供应服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什麽了不得，却没有设身处地去为现场着想，严峻地影响了生产

3、现场问题的刚好解决。这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不情愿担当责任。对于这种奢侈，我们认为，依据不同企业的文化氛围，假如不能用Y理论激励员工去消退等待的奢侈，就须要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行支配分解，然后进行限制、检查和考核。事实上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成或许更好一些。二、把无序变有序“没有规则，不成方圆”，这句古语说明白秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中简洁产生混乱，这是众所周知的。但假如有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序奢侈，更是特别糟糕的事。2.1 职责不清造成

4、的无序：由于制度、管理等方面的缘由，造成某项工作似乎两个部门都管，却纠缠不休，成天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大奢侈。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，假如不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那麽，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。2.2 业务实力低下造成的无序：素养低下、实力不能满意工作须要，都会造成了工作的无序。应当担当某项工作的部门和人员，因实力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程常常被推翻，人为增加了从“无序”复原到“有序”的时间。一个有效的管理者应当是一

5、个规范化的高手，能把困难无序的工作标准化、规范化、简洁化，从而使一般员工可以完成原本无法完成的工作。2.3有章不循造成的无序：为所欲为，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的主动性和创建性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。2.4业务流程的无序：直线职能制的纵向部门设置,对横向的业务流程严峻割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到仔细贯彻，而很少考虑如何帮助相关部门顺当实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支援流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺当完成，须

6、要反复协调，加大管理成本。有爱好的挚友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，或许会发觉一个比较好玩的现象：公司的各项规定很少依据横向业务流程的依次来编写，大多数是依据纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。2.5这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应当分析造成无序的缘由，努力抓住主要冲突，思索在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应当留意和重点考虑的问题之一。三、协调不力企业丢失凝合力所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地协作，以便于组织的整体目标能够顺当实现。有了良好

7、的协调，就会出现1+12的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而假如在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的奢侈：3.1工作进程的协调不力：由两个部门共同担当的工作出现问题，双方都不主动联系，还须要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和沟通意识，彼此都在观望，认为应当由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。3.2上级指示的贯彻协调不力：对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效

8、地贯彻，形成工作盲区。3.3资讯传递的协调不力：资讯流转到某个部门出现了停滞，使应当得到这些资讯的相关部门驾驭不到，难以有效地开展工作。资讯没有分类汇总，停滞在分散之中；资讯没有得到充分分析、核实和利用，照旧停滞在原始状态之中；资讯不精确，造成生产盲目、物资供应混乱、支配的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把资讯视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。3.4业务流程的协调不力：绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的,须要两个以上部门相互协作，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些中断点，假如不能刚好搞好协调，业务流程就不能顺当运行

9、，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。3.5协调不力是管理工作中最大的奢侈之一，它使整个组织不能形成凝合力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。即使对于大连三洋制冷有限公司这样的管理水平较高的企业，协调也是特别令人伤脑筋的。在三洋制冷，为了解决协调问题，把我们生产管理部设定为生产经营相关联工作的总协调部门，后又赐予部分指挥许可权，虽然理顺了一些工作，但协调成本太高。目前，我们正在尝试进行组织结构调整，削减纵向的职能部门数量，通过对部长课长的授权，建立专案责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，分阶段地实现业务流程的重组和再造。四、让闲

10、置的“动”起来我们把管理工作中的库存奢侈称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠-一形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的奢侈。4.1 固定资产的闲置：过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，简洁导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致奢侈，使公司的成本上升，利润降低，竞争力下降。这种奢侈最简洁出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创建政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。4.2 职能的闲置或重叠：公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而

11、且对公司的相关工作产生了影响。两个部门担当了类似的工作，职责有部分交叉重叠，似乎谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时相互推诿，取得了成果又相互争功，易导致工作中相互牵制，影响组织效率。4.3 工作程式困难化形成的重叠：在某些状况下，对于一些不重要的任务，上级其实只担当签字的职能,但假如没有上级的签字或认可，则业务就无法进行,会出现等待和停滞等奢侈。为什麽会出现这种奢侈?上级假如担忧失去权力，则下级就会事事请示，许久下去，组织就会渐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。4.4 人员的闲置：人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个

12、人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避开上级“人浮于事”的指责，就起先制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其他部门，请提交XX支配、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁奢侈。而该秘书有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。4.5 5资讯的闲置：在当今竞争日益激烈的状况下，公司内外充斥着大量的资讯，应当从中吸取有用的资讯，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在资讯闲置方面的奢侈是极其惊人的，须要从根本上进行变革，从资讯的有目的搜集起先，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不

13、精确、不刚好的奢侈，并进行根除。扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上削减闲置的奢侈。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，假如能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会实行有效的对策去消退因闲置而发生的奢侈。五、应付现象最常见顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不仔细，敷衍了事,不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种奢侈在工作中是常常见到的。5.1 应付基础工作：在体系管理中，很多应当日常进行的工作没有仔细去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审

14、核，实际效果可想而知。为什麽国内的IS09000质量体系资格证书的含金量越来越低?因为很多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部沟通,末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那麽仔细干什麽。5.2 应付检查：公司布置的工作，没有按支配要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是看法问题，干得好不好是水平问题,其中的含义是特别值得玩味的。假如检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。5.3 应付导致前松后紧：在涉及系统性和流程性工作时，假如前面不仔细，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不精确、不刚好

15、，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种奢侈。5.4 应付造成虎头蛇尾：在工作中没有支配与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什麽事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。应付的奢侈主要是由责任心不强和素养低下等造成的，它事实上是工作中的失职，这种奢侈对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的奢侈现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应当建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以削减奢侈。六、拒绝“低效”反复发生6.1低效的含义包括：6.1.1工作的低效率或者无效率：相对于管理工作的高效率而

16、言，低效率造成的隐性奢侈是特别大的；原来只要一个人担当的工作，须要两个以上人员来完成；应当按支配完成的任务反复拖期。6.1.2错误的工作是一种负效率：没有一次把事情做好就是最大的奢侈，应当正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、订正等奢侈，甚至影响到整体。假如是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的缘由、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的奢侈。我们允许的是创建性的失误，而不允许反复发生低级的错误。6.2低效率是由什麽缘由造成的呢？6.2.1管理者的低素养：学习实力的不足，危机意识的淡化，造成很多人员的素养满意不了工作的需求。在每个组织中，人员的素养确定叁差不齐，埋怨是没有用的，更不能把责任推到一般员工的身上，只有低素养的管理者，而没有确定低素养的员工。高素养的管理者能够通过培训指导，用人所长,人尽其才，有效地带领员工完成任务。一头狮