【《S企业财务部门绩效管理方案设计》4600字（论文）】.docx

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1、S企业财务部门绩效管理方案设计摘要绩效管理是提升企业管理水平，增强企业竞争优势的重要手段，它要求建立一套系统、完善的管理体系。近年来，绩效管理越来越受到国内企业的重视，虽然许多企业已建立了各种各样的绩效管理制度，但真正能将其作用完全发挥出来的企业却比较少，特别是对十中小企业来说。本文围绕S企业队绩效管理改进方案研究，分析了财务部门绩效管理相关理论；进而对S企业销售人员绩效管理现状分析，最后对S企业中绩效进行方案设计和对策分析。关键词：S；财务部门绩效管理；方案设计目录摘要1第一章财务部门绩效管理的概念211财务部门绩效管理的界定21.2财务部门绩效管理的基本流程2第二章S旅游企业绩效管理的现状

2、及存在的问题221S旅游企业背景的介绍22. 2财务部门绩效管理的现状2第三章财务部门绩效管理的设计52.1 财务部门绩效管理设计的基本思路53. 2财务部门绩效管理设计的标准的建立53. 2.1短期激励设计岗位薪点工资制54. 2.2长期激励设计一有选择的虚拟股票期权63. 3财务部门绩效管理设计的流程7第四章财务部门绩效管理的有效实施93.1 容易出现的问题94. 2观念渗透和明确职责分工94 -3建立绩效管理的沟通机制和完整的绩效管理体系95 .4发挥绩效管理的激励机制10第五章小结10参考文献11第一章财务部门绩效管理的概念1.1 财务部门绩效管理的界定企业绩效管理主要指经由建立企业的

3、未来发展战略目标、将目标和相应的绩效逐级分解，并把绩效考评过程和成绩辅助于企业进行日常管理，以激励企业员工不断地提升自己的业绩，并最终与企业共同促进发展战略目标的实现的全过程。1.2 财务部门绩效管理的基本流程绩效考核不是一项孤立的工作，它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。第二章S旅游企业绩效管理的现状及存在的问题1.1 S旅游企业背景的介绍S网是一家成立于1999年的互联网综合性旅行服务公司,从公司成立至今，已经逐渐从单纯的酒店预订业务拓展为票务订购、旅游规划、全球代购等互相结合的大型综合性旅行服务公司。目前公

4、司的总部位于上海市，互联网通过对北京现代运通订房、海岸航空以及中软好泰等公司的收购,逐渐拓展了自己的业务线，目前旗下的员工已经超过了30000人,并且在大陆和香港设立了17个分支机构。2. 2财务部门绩效管理的现状以下是工资的相关参数。年工资二月基本工资xl2+岗薪月基本工资=基本工资评点X月工资基数(90)基本工资评点=综合评点x25%岗位评点75%综合评点=学历评点22.5%+职称评点25%+工作经验评点22.5%+S经验评点x25%专长附加评点l%表1综合评点评价标准表评价权重要素评价点数计算说明学历22.5%博士100评点X权重22.5%（以取得学历证书为准）硕士90本科80大专60高

5、中、中专40初中20职称25%正高100评点X权重25%副高90中级职称60初级职称40工作经验（工龄）22.5%1年以下0评点X权重22.5%1年以上每年3点S经验（司龄）25%1年以下0N年X每年评点X权重25%1年以上每年10点专长附加10%暂7F执行表2岗位评点表序号岗级评点1150224433404433553066277724882199181010-1115表3岗级、薪级分列表岗级薪级岗薪（元）岗级薪级岗薪阮）1由上级公司定2由上级公司定311400004112000021300002110000312000031000004900005111000061100000210000

6、02900003900003800004800004700005700005600007180000816000027000025250036000034500045000043750054000053000091400001013000023500022500033000032000042500041500052000011112000210000针对公司现在的薪酬管理办法,对公司员工进行薪酬满意度调查。本次调查表共发放了30份，其中行政人员7份，研发人员12份，工程人员6份，市场开发人员5份，回收率100%,调查结果显示，18%的被调查人员满意目前的薪酬，25%的人员基本满意，33驰的人员

7、不满意，24%的人员很不满意。针对此次调查，得出以下结论：薪酬满意度较低。长期以来，我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开，尤其知识型员工与同类外企相比，国内知识型员工的收入则显得低得多。知识型员工的薪酬缺乏个性化激励。由于知识型员工的需求是多样的、动态的,所以其报酬也应该突破单一的现金形式，不仅在现金上有所区别对待，同时在非现金的报酬也要有奖励方式。第三章财务部门绩效管理的设计2.1 财务部门绩效管理设计的基本思路通过分析可以得出结论，基于自我评价的薪酬公平性对员工的激励程度相对更大，对于企业员工的激励来说，我们可以从以下几个方面入手探讨激励措施：服从和服务于企业的总体战

8、略；建设任人唯才、重视人才的企业薪酬文化;确定富有竞争力的薪酬水平。3. 2财务部门绩效管理设计的标准的建立3. 2.1短期激励设计岗位薪点工资制企业员工的短期激励模式即是指企业的短期薪酬分配方式。短期薪酬所提供的物质生活保障，不仅是员工生存的前提，也是满足其更高层次需要的基础。企业通过短期薪酬分配即短期激励模式的构建，应该使员工的价值得到合理体现。本文借鉴西方国家及我国部分企业实施的“薪点制”工资制度，在对员工短期薪酬激励模式的设计上尝试采用岗位薪点工资制。由于员工的工作绩效更多地取决于他们的积极性和能动性，对他们的奖励就显得格外重要。奖金主要用于对专业人员的某一工作绩效的奖励，具有弹性，应

9、随其绩效情况而动态变化。同时，奖金对不同类型的员工应该分别根据其不同的绩效目标加以发放,例如对技术研发人员奖金大多数是基于技术上的突破与创新,直接为企业带来较大的利润以及通过工艺的改进降低企业能耗等，可制定标准分别加以发放。另外，企业可按照不同的员工特征与所处岗位，在完善保险等福利制度的同时分别给予相关业务津贴、岗位津贴等。3. 2.2长期激励设计有选择的虚拟股票期权(1)确定员工授予虚拟股票期权激励的范围为了能充分发挥长期股权激励的效果，本文认为现阶段我国企业对员工实施长期股权激励应是与绩效挂钩的有选择的实施，而不宜范围过大，通过选择性的实施股权激励来调动员工的积极性与创造性。企业可选择在技

10、术上有较大突破与创新、直接给企业带来较大利润或者对工艺有重大改造、极大提高产能、降低能耗的技术人员;工作满一定年限、绩效考核优异的管理人员以及开拓性地发展了市场、使产品占有率有突破性提高的销售人员等开展虚拟股票期权激励，各企业可以结合自身的实际情况制定相应的标准。(2)制定具体的虚拟股票期权激励计划激励基金来源与金额：基于前文分析，用企业当年的税后利润作为激励基金，对管理人员、技术研发人员和销售人员按一定比例进行分配;当年授予虚拟股票期权的数量：对当年的激励基金不全部予以发放，提留一部分作为今后年度对诸如重大技术发明等授予特别虚拟股票期权的基金基础;虚拟股票期权的行使、管理等参照经营者的规定。

11、3. 3财务部门绩效管理设计的流程下面是该系统运作的流程图：下面简单图示一下该系统的运作过程：作为S企业的员工，登录系统之后最主要的工作是填写月度工作计划和绩效权重。这两项工作首先由该员工的直线领导确认通过，然后填写到在线系统中。绩效申报页面主要有两个功能组成：月度绩效表和员工绩效自评表。月度绩效表是当月工作计划绩效的反馈，由相关领导审批；员工绩效自评表由员工根据自己当月绩效结果填写。结合员工自评和领导审批结果，系统会汇总和计算员工的总绩效，并输出给人力资源部总监（系统管理员）。柠SIiM设月度晓旭表aSS月度籍外指后组20iV月3V型i上一月下一一201143XlS2O11.O3J1员工个人

12、信Hwr:：.-sb.-?：依名：王士第Wttmu：当各级业务领导确认员工绩效之后，绩效会汇总到部门总监或副总经理那里，对该部门所有员工的绩效进行最后审批。审帙第效汇总年：20100月：23部门：BSi下HtE9友情授尔：可看过中击表单头进行播序。部门练效统聚1与东修罟员工摘号员工#名，修目Ktv第效正分，51100ot33.完奥世界-运，总部邛自本部4tt中心品声舌均部无0000002OOwBJSC觌世界-运,总邮.平台本郃&（t心品JoI合作郃无品触作郎/整08000301-2BJsC先要世界-述总言.平自本郃豆焦中。品m舌均部无0000004JSC究典世界-逞，9健.平台本部&te中心&

13、自作帮无网碘日was080003OOsoCegC实美世界-逞*9%.平白本部&ct国功郃无品修舌动支管00000060161IBBC和世界-送W9傅印日本郃品律中心品建第划郃无金眦划飒瘠0.000.00上审核：过人力*核：隔蜴前掇：在未来，该系统还会做进一步修改，包括培训子模块，申诉子模块，总经理直通车等功能。第四章财务部门绩效管理的有效实施4.1容易出现的问题薪酬构成上过于注重保健性因素，平均发放的津贴补贴较多。根据赫茨伯格的双因素激励理论,真正调动员工工作热情的不是保健性因素,而是激励性因素。因此，这样的薪酬结构很难做到鼓励先进，带动后进。同时，薪酬结构中用于激励部分的又仅仅限于津贴、提成

14、、年终奖金等，形式极其单一。分配方式和方法也比较单一，不同的群体使用共同的薪酬分配模式，没有充分体现按劳分配和按生产要素分配的多种分配体制，不能充分体现不同劳动者的不同贡献，更无法从情感上、心理上满足劳动者的需要。4. 2观念渗透和明确职责分工绩效管理的标准要由粗到细，由少到多，逐步进行完善。在绩效管理的考核周期上要根据实际工作节点来进行，这种可以确保统计口径与实际业务节点相一致，既可以节约大量统计工作，又可以减少许多错误的发生。最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。建立科学的绩效管理标准和管理考核的周期有利于发挥员工的潜力，明确职责分工，从而提升企业效益，最终实现企业的战略目标。4. 3建立绩效管理