【《A公司人力资源管理问题及完善策略》6000字（论文）】.docx

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1、A公司人力资源管理问题及完善对策研究目录摘要1关键i司1一、引言1二、A公司人才资源管理现状1（一）企业概况1（二）招聘流程2（三）企业薪酬3（四）绩效考核3三、A公司人力资源管理存在的问题4（一）人力资源管理缺乏整体的规划4（三）绩效考核标准不严谨4（三）企业对员工的激励不足4四、提升A公司人力资源管理的对策5（一）重视人力资源管理整体规划5（二）量化绩效考核指标6（三）建立科学和灵活的员工激励机制6五、结论7参考文献9摘要:市场化竞争在经济的不断发展下越来越激烈，人力资源管理在企业中的地位跨台阶式提高，领导者和管理者慢慢意识到人力资源也可以作为支持企业战略实现一条道路，通过科学且系统的规划

2、，人力资源管理能在企业的发展中发挥很大的作用，创造价值。企业的成与败的关键点之一，在于人力资源管理亦是人才管理，人是企业最大的资产，但往往也是最大的负担。因为在现在各种成本不断增加的情况下，公司员工每个人对应的贡献率却无法提高，企业必然会受影响，核心竞争力必然会下降。人力资源管理的质量高低，直接影响到企业利润和企业的核心竞争力，人力资源管理变成了最优先级的战略性资源之一。本文根据A公司的情况，总结和归纳了中小企业人力资源管理中现有的问题，并提出对应的建议方法。关键词：人力资源管理；多元化；可持续发展一、引言随着世界经济进入知识经济时代，科技不断发展，社会竞争越来越激烈。无论公司能否适应时代，知

3、识和信息已经成为竞争的关键，公司经理和领导者越来越认识到人才管理的重要性，并增添了对公司竞争和发展至关重要的人员。通过整合外部信息和知识,公司可以协调其应对环境变化的能力，让组织的每个成员和部门都能很好地沟通，并快速应对最新的市场机遇和威胁。人力资源管理通过鼓励员工和激励制度来提高员工履行职能的能力，并因此影响整个公司的绩效。良好的人才体系提高了员工的满意度和参与度，有效降低了员工更替和劳动争议，也提高了员工的积极性。二、A公司人才资源管理现状随着A公司不断需要扩大，A公司开始对外招聘，向社会人员及应届毕业生或实习生抛出“橄榄枝二(一)企业概况A公司于2016年04月07日在宁波市余姚市市场监

4、督管理局注册成立,注册资本为100万元人民币，公司至今经营5年，目前仍在发展和扩大。公司由行政部门和工厂两部分组成，办公室共5人，其中总经理1名，财务1名，运营总监1名，销售总监1名，采购1名；工厂共14人，车间主任2名，工人12名。A公司的人员招聘主要由总经理和运营总监负责。A公司经营范围包括：消防器材销售；塑料制品制造及销售；安全、消防用金属制品制造；五金产品批发及零售；金属包装容器及材料制造；气压动力机械及元件制造;非医用日用口罩生产及销售；劳动保护用品生产及销售；第一类医疗器械生产及销售;第二类医疗器械销售；医用（外科）口罩批发及零售；医护人员防护用品零售及批发;卫生用品和一次性使用医

5、疗用品销售；消毒剂（不含危险化学品）销售等。（二）招聘流程根据部分应聘者提供的信息，首先，A公司并没有进行大规模发送招聘信息，而是通过B人力资源公司来引进人才。但该人力资源公司并没有对应聘者进行严格筛选，应聘者能力水平不一且相差较大，除此之外，A公司与应聘者之间仅进行简要沟通，没有实力水平方面的考核。通过这种方式所招聘到的员工或是水平不够，或是经过包装隐瞒。因此产生了两种极端现象，一是有极其符合公司需求的员工且业务能力强，能够获得公司管理者的欣赏；二是能力不足，无法胜任该公司工作岗位，引起公司管理者的不满。其次，A公司没有与应聘者签订劳动协议。应聘者通过面试后直接入岗（图2T）,在没有经过公司

6、专业培训的情况下就职，对公司业务流程和产品不够了解，工作过程中会不断遇到问题。且在无书面协议、合同的情况下，应聘者的薪资待遇无法得到保障。最后，A公司与应聘者之间没有做到坦诚相待，在薪资待遇方面含糊不清。有的应聘者甚至在提出离职申请时才被告知细节，双方往往会因此产生口角。图2TA公司现招聘流程（）企业薪酬根据部分应聘者提供的信息,A公司对实习阶段的员工提供底薪+餐补+住房经调查，住房条件不符合A公司与B公司签订的协议（B公司在协议中对A公司向应聘者提供的住房条件有一定的要求）。员工在实习阶段结束后，成为正式员工，薪资待遇调整为实习底薪TOOO元+提成+五险一金（如图2-2）（该福利待遇根据提供

7、信息的应聘者阐述，但是实际上并没有被实施）。每周6个工作日在早八晚五，单休。无加班补助，无节日补助，每月月底发放上个月的工资。图2-2A公司员工薪资组成据调查，A公司并未按照入司时被承诺的月末发工资按时发放对应薪酬，每每要拖到次月中旬才发放，且入职之前所进行的招聘会上承诺的条件没有完全兑现。（四）绩效考核根据部分应聘者提供的信息，A公司对员工发放的基础工资以钉钉签到时效为准，以钉钉软件上现实的员工进行签到的工作日为准计算基础工资。以A公司销售部业务员薪资为例：以每个月出勤为准计算工资，对于尚未成为正式员工的实习员工，工资则仅有底薪（实习生4000元）和餐补（每个工作日8元），无其他加成（成为正

8、式员工后,低薪调整为3000元，享受提成：当月除去运费的销售额的1%）,月末结算工资时工资未达到一万元人民币的销售或被A公司辞退。三、A公司人力资源管理存在的问题（一）人力资源管理缺乏整体的规划分析和理解A公司的员工状况后发现，人力资源部的作用一直很弱，无法详细研究人力资源战略和制定企业战略计划，公司的管理人员并没有特别关注人力资源战略。在创业战略方面促进人力资源战略没有得到充分反映。此时，人事对公司总体战略了解不够，对公司战略计划和规定目标的下一阶段了解不够。这使得各部门无法成功完成实施任务，浪费一些资源，并在计划实施后顺利完成公司的战略目标。同样，A公司的领导人员也没有完全理解公司下一阶段

9、需要多少人，需要多少人补充，人才需求的质量。人力资源管理与企业战略无关，这种人才管理无法支持和促进整个公司的战略。（三）绩效考核标准不严谨薪酬设计公司存在很多问题，包括概念不清晰、方向不准确、体系不完善。首先要明确，薪酬必须向部门核心员工倾斜。但基础工作和基本劳动标准不明确，薪酬设计的激励机制不太明确，薪酬决策比较随意，原则性不强。在没有具体原则和规则的情况下，公司的薪酬体系不公平，员工满意度随之降低。薪酬体系总是考虑到平均水平，保持不变的模式，没有起到竞争或激励效果。例如，公司组成现在主要分为高级管理部门、普通员工和辅助职位。根据不同的级别来管理工资，而不考虑绩效、工作难度或高管职位（文书职

10、位）的强度，且A公司尚未建立补偿制度，除非就业发生重大变化，否则工资增加的空间很小。劳动力价格与价值不成正比，对企业发展起重要作用的员工付出更多的劳动力却没有得到相应的报酬，劳动力价格低于价值。劳动力价格和就业价值之间的差距也影响着人才战略的发展和部署。（三）企业对员工的激励不足首先，A公司所经营的不是高科技产业，而是劳动密集型产业，因此员工工资偏低。同时，由于人才管理不善，基层与领导沟通的机会较少，各部门之间横向沟通不足，员工在工作过程中缺乏对工作的满意度和对自己的成功感，且员工对企业的认同感较低,且大多数工作人员与该公司没有签订劳动协议，对他们来说，唯一的追求是经济利益，缺乏集体意识。与此

11、同时，工作人员的劳动强度更高，对工作的不满增加，造成人员严重流失。由于A公司待遇低、精神压力大，员工缺乏企业认同和工作热情，而且该群体内部人力资源不足。公司还主要根据员工的职位向他们支付工资，担任较高职位的人的收入高于担任较低职位的人，无论他们的业绩如何。相同的职位相同的薪水，即使努力工作也不能提高工资，没有考虑到员工的个人公正性，因此对员工的工作积极性产生抑制作用，使他们认为即使随便应付工作也能得到良好的待遇。四、提升A公司人力资源管理的对策在不断变化的现代商业环境中，企业面临着国内外竞争和全球化。企业成败的关键点之一是人力资源管理，“人”是企业最大的资产。因此，人力资源管理质量直接影响企业

12、的效益和核心竞争力，人力资源管理己成为最优先的战略资源之一。A企业想进一步发展壮大，必须解决人力资源管理方面的主要问题。（一）重视人力资源管理整体规划从各种理论和A公司所处的时代，我们可以看到，人力资源已经成为这个时代的创业资源，和财力、物力一样重要。因此，改善企业人力资源的开发和管理，有助于提高企业的整体实力，实现企业的目标。改善人力资源管理和创建人力资源管理战略模型的第一步是将人力资源管理带回公司内部，在那里人力资源与任何其他职能是一样重要的。在强调人力资源的积极作用时，领导者需要明确人才是公司最大的资产，公司之间的竞争最终会归纳为人才之间的竞争，人力资源的开发和管理必须放在战略优先地位，

13、才能具有竞争力。回到具体的现实中，人力资源的开发和管理必须首先被置于A公司战略的核心，公司的所有高管必须意识到人力资源对公司整体发展的重要性，并创造良好的人力资源感知环境。该战略的设计必须考虑到人力资源管理的层面，它是最重要的资产和提供人才最重要的想法，需要确确实实地反映在每一项具体工作中；只有更加重视人力资源，改善人力资源的开发和管理，才能建立战略性人力资源管理。（二）化绩效考核指标由于A公司中的岗位配置具有复杂性,每个岗位的职能和工作方法都有很大的不同，因此对绩效的评价不能一概而论。不同的职业行为评估计划之间应该有差异，以确保员工之间的公平。首先明确考核导向，绩效考核以业绩为导向来进行考核

14、，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。其次细化考核内容，确定考核分值比例：管理层通过关键绩效指标KPI、月度工作目标、日常绩效指标CPI、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核；普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核。月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见。A公司需把确定的年度计划目标应在上年度末或计划年度初制订下达。考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在

15、一起，使管理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量公司在近期及远期目标中的成绩。此外，对于公司管理培训或未来作为主要培训目标的员工，应积极进行轮换，让他们每个人熟悉个人职位的工作和需求。调整业务分配模式，该模式应侧重于项目管理、利润和成本以及市场，同时充分利用薪酬机制的激励和杠杆作用，以确保公平，同时促进员工业务。（三）建立科学和灵活的员工激励机制一个良好的激励机制可以促进员工的积极性，同时可以为公司吸引和招聘更多的人才。而如果激励制度效率低下，会使员工头脑松散、心不在焉。有效的激励机制也会使公司更加稳定和谐。公司内部各群体的立场不同，需要为不同的工作岗位

16、建立不同的激励机制，以使激励更加有效和公平。使激励机制合理化的另一个含义是必须实施激励机制。激励计划旨在激励员工工作，促进其更好的表现，因此，还需要制定一个符合该激励制度的科学的、更具体、更迅速的评估标准。鉴于A公司的员工文化水平不同，下发的文件和通知应尽可能简单易懂，以便员工能够按照文件或通知内的内容规定理解和行动”绩效评估和激励措施必须有频率地进行调整，以适应群体环境的变化。物质激励对公司员工是必要的，马斯洛提出物质需求是人类需求的第一层次，在满足物质需求之前不可能考虑其他需求层次。主要激励措施包括工资、奖金、补贴、罚款等。工资奖励制度应该更加多样化，薪酬分配不再按照企业原有的按职位进行分配，做出大量贡献那么员工会获得更多，反之更少，同时损害公司利益和形象的员工也要进