-家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究――以国美为例-百度..docx

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1、家电连锁零售企业价值链营运资金管理探讨中国海洋高校管理学院刘Sa摘要:近年来家电连锁零售企业发展迅猛,其特别的企业性质也确定了其营运资金管理上的特殊性。作为企业总资产中流淌性最强、最活跃的营运资本,对企业的经营和发展起着重要作用。国内外对营运资金的探讨数量较多,但是从价值链动身,对家电连锁零售企业的营运资金进行探讨的文献却比较少见。本文以国美电器为例，以价值链为切入点,深化分析了家电连锁零售企业全流程的营运资金管理。以期为相关探讨供应参考。关键词:家电连锁零售价值链营运资金管理国美电器一、引言近几年,家电连锁行业的发展劲头势不行挡,营业利润率占据了连锁零售行业领先地位,与此同时,我国家电零售市

2、场被国美电器和苏宁电器两大寡头垄断的趋势日趋明显。国有企业垄断本行业的状况在我国的市场经济发展进程中层出不穷,但像国美、苏宁这样的民营企业从创始到如今快速形成垄断局面的现象却是凤毛麟角。本文希望能深化探讨造成上述现象的本质缘由。国美电器成立于1987年1月1日，自创始以来,在短短几年的时间内便依靠其独到的经营手段和精准的市场定位得以蓬勃发展,成为家电连锁零售行业的佼佼者,国美从1999年起先将其版图向全国范围内扩张,迄今为止已经先后在40余个大中城市设立了160余家连锁门市,并在2004年在香港开设了第一家连锁店,将步伐迈向了国际市场。本文选定国美电器为代表进行分析主要是因为其发展周期与家电连

3、锁零售行业在中国的发展周期相一样,其经营策略和结构特点也几乎包括了家电连锁企业的全部内容。此外,家电连锁零售行业中,国美电器已经与苏宁电器形成了寡头垄断的局面。本文以国美电器为案例,从战略、运营模式、业务、绩效等方面对家电连锁零售企业的全流程营运资金管理做进一步分析和说明。二、文献回顾大多数的理论探讨成果都集中在供应链管理的分析、该类企业的运营模式以及与供应商的关系等方面。王竹泉、马广林（2005创建性地提出了“渠道限制应当成为跨地区企业营运资金管理的重心层次困难,环节多样,跨度较大等都是跨区分销企业营运资金的管理的特点,假如将营运资金管理的重心转移到分销渠道限制上来,贯彻客户服务的营销理念,

4、建立以客户为中心的“拉式”分销渠道管理模式,其营运资金的利用率必定大幅提高。郭晓莎、吕素萍（2010从供应链角度以苏宁为详细分析对象对家电连锁零售企业的营运资金管理进行了深化分析。但也仅仅是从供应链的角度对家电连锁零售企业的营运资金进行分析,未扩展到价值链，目前国内对价值链方面的探讨主要集中在制造行业,对家电连锁零售企业的探讨较少。此外,类金融模式是家电连锁零售企业特别的运营模式,姚宏、魏海明（2012在探讨发觉,国美、苏宁的流淌比率均维持在1.3左右,而国美的营运资本占总资产的比重保持在10%,苏宁为20%。两家企业都通过“快快收钱、渐渐付钱”的方法,力图实现营运资本管理极限一零营运资本,降

5、低资金的占用量,提高经营效益。由于类金融模式是以长期占有并且运用供应商资金为基础的,导致家电连锁零售企业与供应商之间的关系困难化且难以协调，因而出现了一部分关于供应商关系的探讨成果。陈英毅（2004探讨认为,上下游企业之间的合作关系并不是谁向谁妥协、谁向谁靠拢的问题,而是双方在相互依靠、相互信任和相互认同的前提下,通过主动的相互影响与适应，形成良性互动机制,共同把利益之饼做大。、价值链营运资金管理模式提出及发展战略营运资金管理分析（-价值链营运资金管理模式提出已有的大部分对营运资金价值链的探讨都是基于单个营运资金项目的管理,又或者是仅仅局限于对纵向价值链的探讨,这样的探讨缺乏全局观,无法从根本

6、上对企业的营运资金管理管理进行优化,应当从横向和纵向全面的角度对营运资金的价值链管理进行探讨。整个价值链的营运资金管理,是一个闭环优化过程,从战略到运营模式,再到业务,最终到绩效，以往的探讨主要局限在对业务流程方面的纵向价值链的探讨,而忽视了横向价值链。不同类生产者生产同类产品时的价值运动状况是通过横向价值链来反映的,同时,企业主要是通过横向价值链来确认竞争对手的底数,发觉自身与竞争对手相比的异同,尤其是在生产活动方面,从而可以改进短板、发扬优势,确定适合本企业的竞争战略和模式。对企业来说,不仅要考虑各个营运资金项目及其关系,而且要考虑各个流程之间的协调一样,从全局动身系统地规划管理,避开因某

7、一流程问题而影响整体营运资金管理水平,继而推动营运资金管理的根本性、前端性改进;然后在战略的指导下从运营模式上对营运资金管理进行优化,须要对家电连锁零售企有针对性的制定营运资金管理方案;有了战略和运营模式上营运资金管理的总体思-以国美为例刘SS:家电连锁零售企业价值链营运资金管理探讨1082015年第6期JA/TA想,再把对营运资金的管理详细到业务流程上。无论是采购、生产还是销售,其流程都值得我们全面分析,各个流程中营运资金的比例要合理,要实现各个业务流程的协调运行,从而进一步提高营运资金管理水平;最终要对营运资金管理建立一个有效的绩效评价体系。价值链的营运资金管理也是如此,不能只对营运资金的

8、某个项目或者涉及到营运资金的某个流程进行探讨,而应当用全局的眼光看待营运资金,建立一个营运资金管理的闭环优化模式,从战略到运营模式,再到业务流程,最终到绩效管理。（二发展战略营运资金管理（1成本事先战略。国美的成本事先,是通过利用规模效应、经济整合和高效的管理实现的。其始终采纳的低价策略就是成本事先竞争战略的成功实施。在选购环节上,国美采纳全新操作模式,包括包销、全国合作协议、大额定单、招标定购、定制等,获得了显明的价格优势。在积攒了肯定的销售实力和客户规模之后,国美创建性地采纳了一个全新的营销模式,即跳过一切中间环节,干脆与制造商合作。物流中，国美摒弃了传统储运业务,为压缩物流环节和节约成本

9、费用,全部采纳现代化物流流程。在销售环节上,采纳各种方式尽可能削减营销成本,最大地扩大销售规模。国美限制成本的方式之一就是低租金,店面选址一般避开高价繁华地段,且店面面积较小；为了加强资金流淌性，节约流淌资金,由工厂出资购买样品,全面实行单品化管理;同时注意提升服务人员素养和服务质量,在多样化、差别化服务的同时,突出其服务的专业性。（2多元化战略。理论和实践证明，多元化理论的作用的局限性特别大。但国美还是依据国内家电连锁零售企业的现状以及自身的特点走上了多元化的道路。目前国内家电行业的零售商与制造商之间的结账方式主要有:现款现货、账期支付和承兑汇票支付,后两种支付方式都会使得货款在家电零售商手

10、中有一段滞留时间。这就说明,国美在经营规模扩大的同时,其先进流量必定与其经营规模相匹配,甚至更多。假如说成熟的经营是国美电器的成功的主要表现,那么对行业方向的正确把握是国美所属的鹏润集团的成功的极致体现。黄光裕的鹏润集团主要包括国美电器、鹏润地产以及鹏泰投资。黄光裕曾说,房地产和资本运营才是鹏润集团高利润的所在。而这两个行业都须要浩大的现金流,国美电器就是这个现金流的供应者。与此同时,国美电器也可以借助地产行业的优势降低租金以及扩张门市的成本O四、运营模式的营运资金管理（一“类金融”模式国美的核心竞争力主要体现在盈利的创新模式:“类金融”模式、非主营业务盈利模式和“家电零售+房地产”模式。国美

11、在中国内地家电连锁零售行业占有至关重要的地位,这使得国美在于供应商交易时拥有明显的主动优势。一般状况下,国美对上游供应商的货款可以延期3到6个月支付,使得国美可以长期占用大量拖欠资金,有利其进行自身的扩张,加上扩张企业规模和销售规模带来大量的账面浮存现金,国美可以进一步在扩张规模的同时提升其零售渠道,这样的结果是国美账面上将出现更多现金,从而形成一个内部的资金循环体系,给国美带来了大量的无息负债,大大削减了它的投资成本,为其的快速扩张带来了极大的便利。长期以来,国美特别重要的盈利手段就包括将应付而迟付的供应商货款作为其规模扩张的工具。当外部融资环境不利,给企业融资带来重重困难时,像国美这样的“

12、类金融”性质的企业可以借助上述方式来解决扩张规模与银根紧缩资金惊慌之间的冲突,使其可以在实现快速扩张规模的同时,又可以保持强劲的盈利实力。这种“类金融”模式存在的客观条件是国美拥有着垄断性的渠道资源。这就让国美可以在“吃供应商”的盈利模式下,保持较快增长,同时致力于巩固和扩大渠道资源，以获得更多的垄断资源。（二非主营业务盈利模式就国美而言,非主营业务盈利模式是指国美通过低价吸引消费者从而扩大销售规模,低价必定带来盈利的损失,然而这种损失国美并没有独立担当而是通过取巧的方式转嫁到给供应商。因为在此过程中国美利用企业自身在市场中的垄断地位,甚至滥用其市场支配地位,巧立各种名目，例如上架费、促销费、

13、广告费、展台费、空调安装管理费、陈设费、进场费、代理费来收取上游供应商货款以外的额外费用并将其计入“其他业务收入”科目来增加利润,与此同时将主营业务收入和非主营业务收入所创建的利润相互补给从而摆脱亏损局面或提升利润。商务部和中国商业联合会的统计数据表明:供应商进驻国美应缴的进场费金额一般为每单品500元到10万元不等,这个进场费收取方式特别敏捷,其详细数额也是依据门市网点数、销售额、产品的不同等作相应的调整。当国美的新门店开张时,单店的进场费金额是2万元起,若是在上海、北京、深圳等核心发展城市的繁华商圈,这个数字可能会达到40万甚至50万，占到门店销售金融的五分之一。展台费、装修费则有可能达到

14、10万元,另外还有广告费、上架费，以及年底支付给经销商的返利,全部费用加在一起大约占供应商销售成本的40%-50%o国美比较常见的价格竞争手段,比如“大减价”、“狂促销”等,其盈利损失就是靠各种杂费支撑起来的。低价策略所带来的销售规模的扩大使得供应商更加离不开国美,于是在议价过程中国美的主动权更加突出低价选购，低价销售,这种非主营业务赢利的模式便自成一体,往复循环O（三“家电零售+房地产”模式在扩张企业规模的过程当中，国美运用的是家电零售与房地产搭配互补的运营模式,因为黄光裕有一位从事房地产业的哥哥-黄俊钦，其管理房地产开发有限公司为国美进入房地产行业提供了极大的便利。国美选择“家电零售+房地

15、产”的运营模式,有两方面缘曲其一,家电零售业资金运营特点是:资109表1国美流淌负债的内部结构20091.6976.47100金周转快，短期流量大,但利润较少;而房地产业的资金运营特点则刚好相反:资金周转慢且长期沉淀,但一旦启动销售就可以获得高额的利润。假如可以有效的利用这两种行业的资金互补关系,把家电零售业获得的大量流淌资金投入房地产业,支持其更好的运营,继而产生更高额的利润,再把这些利润的一部分返回到家电零售业上来,帮助其扩张销售规模,以获得更多的流淌资产再投入到房地产上,形成一个循环的闭合回路并获得高额的利润。其二,中国内地的房地产业发展势头锐不行当,房价始终居高不下,租金价格也水涨船高

16、,这为家电连锁零售企业快速扩张的步伐设置了巨大的障碍。而国美可以借力于“家电零售+房地产”的运营模式,依靠自身的房地产业为自己供应销售网点的铺面,从而应对租金上涨的压力。五、业务流程的营运资金管理（-选购流程的营运资金管理一般状况下,企业业务流程主要包括选购流程、生产流程和营销流程,都涉及企业营运资金,而针对于国美这种家电连锁零售企业,不涉及产品的生产,则应当将其分为选购流程的营运资金和营销流程的营运资金。选购流程中可以影响营运资金的项目主要有存货、应付账款、应付票据和预付账款。应付账款与应付票据都是应当支付给供应商的款项,主要产生于企业购买原材料、商品或者接受劳务等。企供应商的付款责任可以由于其良好的商业信用而延迟,使其在肯定时间内无偿占用本应属于供应商的资金,但是这同时也可以导致延期支付的企业信用度的下降。所以,此种延期付款须要企业细致斟酌权衡,制定恰当的信用政策,从而建立和保持与供应商的良好合作关系。而针对国美而言,其采纳