对施工项目管理成本的探讨.doc

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1、对施工项目成本管理的探讨近年来，建筑市场的竞争日趋激烈。在高标准的质量要求、高速度的工期要求和高水准的文明施工要求下，竞相走低的工程中标价格，项目成本管理被提到了前所未有的高度和认识上来。通过实践工作不断积累经验，找出一种合理有效的实现项目成本目标的途径是施工企业管理者的主要任务。要做到这一点，管理者们需要具备哪些能力和科学的理念呢？我认为必须从以下方面入手。一熟悉项目成本管理体系1高质量的成本规划，是成本管理体系建设和运行的标尺（1）目标成本规划的内涵板块应力求完整针对当前工程中标合同多总价“包死”多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的特点，公司应站在项目全局、全过程支出分析的角度，进

2、行充分规划，特别是需规划出在建期间价差预备费的空间；需规划出安全及文明施工措施费的空间；需规划出特殊技术措施费及“精品工程”增加费的空间；要考虑部分不可预见费用的统筹空间；规划的成果，应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。鉴于中标价已经很低的普遍事实，又鉴于子项目间、子费用间以丰补欠的运作可能，费率的预留比率不宜过大，具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。（2）目标成本规划工作应达到效率与精度的统一效率是第一位的，否则“目标”效力就被减弱，但两全“效率” 与“精度”很难，多项滚动目标应是好办法。（3）项目成本规划总额须服从企业对项目成本的预测以及成本

3、规划的这一预测或者称之为“指令”应建立在“平均先进”和“奋斗可达”的基础上。2从效力与效率结合的角度出发，构建成本核算子系统构建成本核算子系统就好比是“铸镜子、配听筒”：用镜子看一下健康与否，用听筒切一下问题出在哪。它的要点有三：一是结论要比较准，二是评价要快，三是核算的重点更应落在生产性直接成本的核算上。3从责任统一体的高度出发，构建成本流的信息沟通子系统沟通是一切组织“统一目标，协调运行”的基础和纽带。工作中，必须引以警示的成本差异信息不仅仅显现于核算的过程，事实上，它们更多地游走于寻常的施工过程中。为了将已知的成本核算信息化为切实的收效，为了及时地将施工进程中的成本疑点强化为纠防行动，必

4、须大力加强专业间、层面间成本信息的双向沟通工作，特别应大力倡导“成本信息第一时间享有者”与组织其他干系成员的主动沟通。4从人的能动性出发，构建成本管理的激励子系统（1）系统性激励应做到有章可循明确的“行为奖惩”相关关系将构成项目成员甚至包括项目经理的行为规范，而传统的经济承包责任制就是系统性激励的蓝本。（2）激励行为要及时道理很简单：要导向清晰、褒贬分明、趁热打铁。（3）激励方式需多样化激励不仅包括物质的，更有精神的、其他的，但保持长久激励的有效的方式，应是甄别情况，兼而用之。二加强成本核算施工项目成本管理的核心是成本核算。它综合反映企业原材料的节约与浪费，劳动效率的高低，工程质量的优劣。搞好

5、成本核算对于加强企业的经营管理，降低成本，提高经济效益有着重要的意义。建筑工程成本是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在施工项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义的建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目上进行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把施工项目成本管理划分为6个相互联系的环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧

6、美等国家，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析和归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测估算来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强、不系统，使项目成本预测与计划

7、失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业发展的客观需要。首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近20年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进

8、步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率， 为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位， 大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的

9、概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。从企业成本战略的角度来看，经过一段较长的时期，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。施工项目成本核算的内容为项目管理成本。项目管理成本的核算主体是项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求，对项目发生的实际成本进行核算。项目管理成

10、本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。项目管理成本核算方法没有统一的规定，因时因地因项目而异。在核算中，除了会计方法外，还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法，核算方法具有灵活多样的特点。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，使成本核算更具有可操作性。当前，施工项目成本管理工作没有得到很好的开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本核算，将是建筑

11、企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入WTO， 建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本核算更显其重要性。三参与经营，降低成本，提高经济效益成本是价值的转移，是商品价值的主要构成部分。经济效益是指经济活动中劳动消耗、劳动费用与劳动成果的比较，也可以是劳动成果与其创造过程中的成本耗费的比较，劳动成果、成本、经济效益三者之间的关系为：当劳动成果固定时，成本越少，经济效益越高；当成本固定时，劳动成果越大，经济效益越高；当成果与成本都不固定时，两者的比值越大，经济效益越高。因此，降低成本可以提高企业的经济效益，所以，在不影响劳动成果的前提下，尽量减少不必要的成本

12、消耗，努力使成本降低到最低限度。降低成本的关键在于加强成本管理，首先要调动人员的积极性，参与成本管理，提高全员成本管理意识，使全体职工懂得加强成本管理是社会主义市场经济的客观要求，是企业经济管理的核心内容，是提高经济效益的有效途径。降低成本是每个职工的责任，特别是施工技术人员和现场材料人员更要加强成本意识，自上而下牢固地树立起节约成本的观念，将成本看成是市场经济条件下决定企业生死存亡的重大问题。其次，要提高全体职工的管理素质和主人翁责任感，让其多学习管理方面的知识，熟悉施工生产过程和特点，掌握成本管理方法，学习成本管理理论，提高成本管理素质。再次，财务人员要从传统的算账型管理转变为经营成本管理

13、。随着社会主义市场经济的不断完善，企业要成为商品生产的经营者，成本管理也必须从算账型转变为经营型。经营成本管理就是把成本决策与成本目标放在成本的首位， 成本管理的目的是促进生产经营的发展，保证成本目标的实现，以提高经济效益。四改善施工企业在项目管理中存在的不规范做法和矛盾目前施工企业在项目管理中存在着许多不规范的做法和深层次的矛盾，这都将给企业项目管理和成本控制带来很大的难度和影响。主要表现在以下几个方面：（1）领导体制不健全、管理机制不完善；（2）施工组织不科学，技术指导不到位；（3）管理层次多，机构重叠，控制困难，协调复杂。要解决这些问题，我认为主要应从“加强资源配置”入手。资源消耗数量的

14、货币表现就是成本费用，因此资源消耗的减少就等于成本费用的节约，控制了资源的消耗也等于控制了成本费用。施工预算控制资源消耗。项目开工以前，应深入研究招标文件和合同内容，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的定额以及合同约定的结算办法，编制整个工程项目的施工预算，在编制施工预算时要充分考虑可能发生的成本费用，将其引入施工预算，作为指导和管理施工的依据，在施工过程中如遇工程变更或改变施工方法时，应由预算员对施工预算作统一调整或补充，凡是政策允许的该收的确实做到点滴不漏，以保证项目的预算收入，称之为“以收定支”。人工费管理是项目管理的难点，一般超支比较普遍，需要合理地使用劳动力，加强技

15、术工人的岗位培训，提高操作人员的文化技术水平和操作的熟练程度，加强劳动纪律，按分部分项计件作业，由项目技术人员在班前指导。压缩非生产和辅助用工，严格控制非生产人员的比例，做到精干高效，一员多能，不养闲人。改善劳动组织合理使用劳动力，减少窝工浪费，严格施工过程中计时工的签证和变更管理。对于包清工或专业分包的队伍进场前应签订严密的分包合同，避免因队伍成本意识差，无法控制成本而涨价或退场。材料成本在整个项目成本中比重最大，一般可达70 %左右， 而且有较大的节约潜力，因此材料成本的节约也是降低项目成本的关键，要提高企业材管人员的思想业务素质，树立正确的人生观和价值观，建立完善的用人制度和监督激励机制

16、。材料采购方面制定科学的招标采购和比价采购制度，确定优质供应商户，降低材料采购成本，通过货比三家商议定价，签定供货合同等方式，确保材料质量，降低材料价格，使材料采购真正透明，避免“暗箱操作”，坚持货找源头，去掉中间环节，避开代理商、开发商，注意对定点的采购站定期进行评价，发现不合格的要立即取缔，不断优化供销渠道保证质量，要严格按计划和进度进货，严把数量关、质量关，运到施工现场的材料要依据进料计划、送料凭证、产品的合格证进行验收和办理手续，对不合格产品拒绝进场。在材料的发放上严格执行限额领料制度，物资采购部门根据施工预算和承包计划工作量，签发材料使用计划，作业班组根据工程材料单限额领料，设计变更要及时做好材料计划供应和调整工作，库存材料要做到日清月结，定期清查盘点，账物相符，保持库存真实性，材料使用制定节奖超罚的措施和考核