供应链质量管理研究以轨道交通装备制造C公司为例.docx

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1、供应链质量管理研究以轨道交通装备制造C公司为例随着市场竞争日趋激烈，企业竞争思维发生变化，从产品竞争向产业链竞争、产业生态竞争进化。我国轨道交通装备制造业处于产业链竞争阶段，产业链整合尚未完成。经济全球化加速制造业分工，产品质量、客户满意不仅取决于企业自身质量保证能力，而且是由整条供应链各环节决定的。当今世界正处于大发展、大变革、大调整的百年未有之大变局，全球经济增长放缓、贸易保护主义抬头，给轨道交通装备产业链带来巨大冲击。在此时代背景下，C公司致力于建设受人尊敬的世界一流企业，需要建立一体化供应商管理机制，推动供应链质量管理协同，优化轨道交通装备产业链，构建行业高质量发展格局。一、行业背景轨

2、道交通装备事关人民群众生命财产安全，产品质量安全是客户的核心需求。轨道交通装备产品复杂，以机车、动车为例，主机企业主要制造车体、转向架等部件，整车80%以上零部件需外购。采购产品质量直接影响最终产品质量，采购产品质量管理逐渐成为质量管理核心内容之一。企业开始倾向于对整条供应链实施质量管控，强化供应链范围内部件、子部件产品实现全过程质量控制，降低采购产品质量风险。C公司作为轨道交通装备行业龙头,业务覆盖机车车辆、动车组、城轨、工程机械、机电设备等各类轨道交通装备产品，由于各子公司供应商管理基础不平衡、专精领域不同，无法像石油、电力、通信等行业，做到供应链管理体系的高度整合。C公司构建基于核心业务

3、流程质量安全风险控制管理模式，以GB/T19000标准族为基础，以轨道交通装备为核心，建立了C公司质量体系标准族，发布了供应商准入、审核等指南，促进企业供应商质量管理融合。二、短板问题(一)供应商管理模式未完全统一各子公司所处产业链位置、业务板块、经营规模各不相同，供应商管理成熟度也存在差异，造成供应商管理模式不统一、发展不均衡。C公司质量体系标准族日臻完善，但亟须在各业务板块、全业务链条应用，才能为一体化供应商管理、供应链质量管理协同打下坚实基础。(一)供应链质量管理协同处于起步阶段轨道交通装备产业链上下游协同作用弱，管理孤岛效应严重，制约产品质量提升。企业与下游协同方面，对客户需求识别不充

4、分、响应不及时、调整不到位，引起客户抱怨；总部与子公司协同方面，总部建立了集团级合格供应商名录，对关键、重要物料实施集中采购,但各子公司对共有供应商的管理处于各自为政的状态；企业与上游协同方面，部分子公司忽视供应商关系管理，未与关键供应商结成战略联盟，协同工作难以有效开展。三、改善方向(一)制定适应企业竞争战略的供应策略未来的竞争不是企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，供应链竞争的基础是质量管理。当今世界唯一确定的就是不确定，C公司面临着市场环境变化、供需不确定、系统愈加复杂、信息模糊，需要以客户为中心，运用系统思维、协同思维，站在供应链的高度做质量管理。企业通过系统识别客户核心需求，实施采购

5、产品品类管理，确定各类别产品对质量、交期、成本等方面的要求,制定供应商开发策略。物美与价廉、多快与好省之间存在天然的矛盾，而质量好、交付快、价格低是供应商开发的美好期望，三者同时具备是绝对理想化的结果,因此采购产品的质量水平取决于供应商开发策略。对产品质量零缺陷的追求和安全性的“红线意识，决定了以质量为中心的供应商开发策略，对于质量安全风险极高的零部件，必须真正做到质量优先。(一)构建一体化供应商管理机制C公司汲取国际先进质量管理理念，结合子公司优秀经验，按照一致的评审标准、工作模式、管控方法、信息系统原则，研究行之有效、可复制的供应商管理模式。1 .供应商选择以分类管理思想为基础，按照采购产

6、品品类选取定性与定量相结合的供应商选择方法，适时将所有权总成本(TC0)、四象限、网络分析法(ANP)理论引入供应商选择。优秀的供应商通常具备完善的管理制度、高素质的领导、稳定的基层员工、先进的制造技术等特点，供应商选择指标、评估要素如下：表1供应商选择指标实例序号选择指标评估要素1综合能力（1）供应商注册资金、销售收入、利润及资产负债；（2）地理位置、生产场地面积；（3）员工数量、主要管理人员素质及稳定性；（4）社会责任；（5）企业声誉2成本水平（1）试制产品预期价格；（2）批量生产降价幅度；（3）年度降成本表现3技术实力（1）研发投入占比；（2）专利及行业标准；（3）技术人员比例；（4）产

7、品配套经验4制造能力（1）生产设备自动化及智能化程度；（2）关键工序外包5质保能力（1）质量体系认证；（2）产品认证；（3）检验试验设备6服务能力（1）订单受理和交付时间；（2）售后服务模式及响应时间7环保能力（1）环境管理体系认证；（2）环境治理能力；（3）产能能耗比；（4）碳达峰及碳中和管理实践不同品类产品可选用适宜的供应商选择指标、要素、评价权重。初选供应商数量大于需求供应商数量，在供应商资质评价、采购产品开发过程中逐步淘汰不达标、排名末位供应商。2 .供应商资质评价初选供应商提交基本情况调查表，企业实施资质评价，确定是否需要现场审核。现场审核由跨职能部门组成多功能小组实施，审核方式包括

8、质量体系审核、过程质量审核、产品质量审核。审核组依据审核发现，形成供应商审核报告，审核不通过、能力明显低于其他竞争者的供应商予以淘汰。筛选供应商的过程并非分高者得，而要结合具体指标及企业需求做取舍。3 .质量保证协议与供应商开展合同谈判、技术交底以及质量协议的沟通，以保证双方对技术、项目进度、质量标准理解一致，使后续合作更加顺畅。质量保证协议是对商务合同、技术协议的补充，主要为了明确双方的质量责任,提出供应商体系认证、产品认证、样件开发过程质量控制、二级供应商管理、首件鉴定、采购产品验证等要求。4 .样件开发过程质量控制企业深度参与核心供应商样件开发全过程，积极推进产品共同研发，对关键采购产品

9、制定样件开发过程控制计划，确定里程碑节点及管控方式。里程碑节点主要包括：设计开工评审、设计方案评审、设计冻结评审、子部件选型及分供方评价、工艺确认（包括工艺方法、工装模具、特殊过程）、检验与试验计划、样件确认等。5 .采购产品首件鉴定对于关键及重要零部件、工序外包、客户要求的采购产品，在批量生产前，企业需对首件、首批次产品实施首件鉴定。对供应商生产过程进行过程审核，以全面、系统评价产品实现过程质量保证能力;对产品进行产品审核，确保产品满足技术要求。首件鉴定是批准供应商批量生产的关键里程碑，原则上开口项未关闭之前，供应商不得批量生产。6 .试装及运用考核对需要进一步在加工、安装过程中进行验证的采

10、购产品，企业识别、组织试装；对关键、重要零部件，通过小批量试装、运用考核,进一步对采购产品设计及可靠性进行确认。7 .供应商绩效考核企业建立供应商绩效考核体系，包括目标沟通、评价改善和优胜劣汰三大环节。目标沟通是通过评价指标和权重设计，明确向供应商传递导向性目标，引导供应商向企业理想的供应商靠拢；评价改善是针对设定的目标，对供应商开展评价对比，组织、帮扶不达标供应商改善；优胜劣汰是根据评价结论，调整供应商合作关系。8 .供应商关系管理根据供应风险、利润影响等维度，构建卡拉杰克（KraljiC）模型，将供应商分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商和一般供应商。企业采购、研发、质量、售后等部门联合

11、制定供应商关系策略，如对瓶颈供应商采用少量库存、替代、VA/VE优化等关系策略。C公司遵循公平交流、积极合作的原则，与供应商建立互信、互利的合作关系，在价值整合中实现双赢，并借助供应商能力提升，提高关键、重要零部件质量水平。（三）推动供应链质量管理协同企业在零部件到终端产品生产链条管控的基础上，尽可能地向上游拓展延伸，通过供应链纵向协同和横向协同，调整、优化供应链相关企业关系，使其协同行动，提高整条供应链运作效能，实现供应链质量可靠。1 .强化供应链纵向协同，提升关键环节管控力度企业识别产业链质量安全风险，层层分解至供应链各环节，确保潜在质量风险因素受控。下游企业在客户需求信息方面为上游提供支

12、持，上游企业在产品质量安全方面为下游提供保障，双方在设计、制造、采购、物流等环节相互配合，发挥协同优势、提升协同效率。C公司作为轨道交通装备产业链中枢企业，积极发挥链长作用，构建打通供应链各环节的信息化系统，推进供应商关系管理系统（SRM）、质量管理系统（QMS）、故障报告分析及纠正措施系统（FRACAS）、产品故障与健康管理系统（PHM）等信息化系统的建设与融合，通过数字赋能、大数据，使信息快速有效地识别、传递与诊断，实现供需双方信息同步与管理交互，打通信息壁垒，实现企业与供应商的协同管理。企业逐步培育主力供应商、缔结战略合作关系，通过股权并购、定期高层互访、联合决策、驻厂模式加强合作等方式

13、，与关键供应商形成利益共同体、命运共同体，使供应链各环节目标更趋向一致、对客户需求反应更快、上下游匹配效率提升，进而以技术研发驱动产业整合，提供解决产品质量问题的可靠机制，为轨道交通装备行业创造整体效益。2 .开展产业链横向协同，总部子公司联动形成合力企业推动供应商管理资源整合，实现合格供应商资质共享，强化共有供应商协同管理,扩大1+12的效果。搭建供应商信息共享平台，确保信息共享渠道畅通。各子公司对供应商基本信息、评价报告、首件鉴定报告等实施共享，提升供应商管理工作效率；推进供应商重大质量问题、不良行为、黑名单等信息共享，切实降低采购质量风险;子公司按照业务板块分工或协同方式，对共有供应商开展监督审核和帮扶提升，推动供应商应用C公司质量体系标准，提升供应链整体质量水平。供应商是企业竞争力的延续，企业健全供应商共享共治机制,必将助力采购产品质量提升。结语在任何市场，唯一经久的价值标准就是质量。C公司必将克服重重困难，紧紧抓住产业链供应链重构带来的链长机遇，提升供应链质量治理水平，不断增强抵御风险的能力，推动产业链高质量发展。