XX市XX区医共体总医院绩效管理体系建设及下辖4家医共体单位绩效设计与实施采购项目.docx

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1、XX市XX区医共体总医院绩效管理体系建设及下辖4家医共体单位绩效设计与实施采购项目一、项目背景1、建设背景随着公立医院改革的逐渐推进，一系列的国家政策文件医疗保障基金使用监督管理条例、国务院办公厅关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见、关于印发公立医院内部控制管理办法的通知、关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知、关于加强公立医院运营管理的指导意见的密集出台，公立医院传统粗放式的管理模式和运营水平已经严重制约了医院的健康发展。推动公立医院质量发展，要以坚持人民健康为中心，以健全现代医院管理制度为目标,牢牢把握公立医院高质量发展的战略机遇期，实现公立医院的“三个转变，三个提高”

2、，构建高质量发展新体系、破除高质量发展的体制机制障碍，以改革创新为动力推动公立医院高质量发展。为响应国家政策，进一步激发全体医务人员的工作积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，保障医院的可持续发展，提高人民群众的满意度，结合医院实际情况，引入能够体现现代医院管理理念及要求的。2、指导思想建立符合国家政策要求，适应医院高质量发展的建立现代医院绩效管理制度,以患者健康为中心，构建医院学科发展与医务人员劳动价值相平衡的价值评价体系，建立兼顾内外部公平、统筹效率、结构、质量、成本、管理的综合绩效评价和激励管理体系，进一步提高医院的核心临床能力和服务效率，提高医院经营水平，从而推动医院成为以“病种

3、学科发展和医生工作价值”相适应的双轮驱动高质量现代医院，从而实现为患者提供更好的医疗服务，为员工提供更具成长性和归属感的组织。二、项目实施目标1、符合国家政策，创新分配机制根据国务院办公厅发布的关于建立现代医院管理制度的指导意见、XX省人力资源社会保障部、省财政厅、省卫生健康委员会、省医疗保隙局、省中医药局关于深化公立医院薪酬制度改革的实施意见要求，不断深化公立医院综合改革,建立健全医院薪酬制度及绩效考核指标体系，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、医德医风和患者满意度等指标，建立健全预算管理、成本管理、财务报告、强化成本核算控制，逐步实现全成本核算，建立

4、以劳动价值为基础，诊疗人次为核心，整合成本控制、提升医院整体效率和质量的分配机制。2、服务医院战略，体现正确导向医院绩效管理体系要以整体战略定位为导向，建立院级日常管理控制系统，确保医院日常管理、运营规范有序，使医院在“运营、质量、效率、创新”上实现突破性发展，通过绩效管理不断引入新的科室发展理念，增强科室内涵与持续发展能力，建设一套实用、灵便、功能完备的医院绩效管理信息系统，提升管理层在信息化条件下，对医院绩效的考核管理及控制决策能力。3、以绩效为手段，促进学科发展绩效考核分配方案作为重要的管理手段和激励杠杆，依据工作数量、工作质量、服务人次、直接成本、KPl等指标，结合药占比、耗占比，次均

5、费用、临床路径、按病种付费等考核指标指导奖金分配;分配应当向诊治疑难、危重症倾斜，向新技术、新项目倾斜，紧跟临床诊疗技术的发展趋势，满足学科建设与发展的要求。三、项目技术方案要求1、项目清单序号内容名称软件/服务1XX市XX区医共体总医科室调研及访谈服务院调研、科主任训练内部管控体系规范训练服务2XX市XX区医共体总医院绩效方案临床（医、护、非病区）核算方案服务医技单元“Rbrvs”核算方案服务职能科室核算方案服务绩效模型及绩效测算（三次）服务XX市XX区医共体总医院绩效系统绩效核算管理系统软件绩效考核及报表管理系统软件3XX市XX区医共体总医院系统售后服务项目售后服务服务4XX市XX区医共体

6、下辖分院绩效方案设计与实施XX市XX区医共体彩塘分院服务XX市XX区医共体龙湖分院服务XX市XX区医共体归湖卫分院服务XX市XX区医共体庵埠分院服务2、项目要求2.1 政策适用绩效方案设计，应以医疗机构工作人员廉洁从业九项准则（国卫办发202137号）文件精神为底线，响应国务院办公厅关于印发全国医疗卫生服务体制规划纲要（2015-2020年）的通知（国办发201514号），国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见（国办发（2017）67号），人力资源社会保障部财政部国家卫生健康委国家医保局国家中医药局关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见（人社部发（2021）52号），XX省人力资源和社

7、会保障厅、省财政厅、省卫生健康委员会、省医疗保障局、省中医药局关于深化公立医院薪酬制度改革的实施意见（X人社发（2023）20号）关于公立医院绩效改革的核心文件精神，并符合医院实际发展情况的现代化医院绩效管理制度。2.2 项目导向基于对医院客观情况和运营情况深度调研的基础上，对全面未来的发展需求和现实的管理需求进入高覆盖面、多层次、多工种的员工调研、现场走访，数据分析，基于调研结果，研究出一套适合医院中长期战略发展、学科体系建设、人才激励适度、医疗质量与管理质量协同发展的绩效管理方案。2. 3理论基础基于从结果视角来评估医疗服务全过程为医疗服务及医保支付制度发展的底层逻辑建立的“服务人次法”绩

8、效理论体系，以“1+病种+因子=有效服务人次”为理论模型:1）全面洞察1个患者自入院到出院的医疗全流程,以人次规模为第一层评价维度，2）兼顾DRG/DIP理论同源的病种权重方式评价临床价值，精准聚焦每例患者的病种权重，以病种权重为第二层评价维度；3）包含医疗全过程要素的病历因子设计体系，把病案首页及医嘱重要部分列入技术难度、劳动强度等价值评价区间范围，以完成因子项的为第三层评价维度；服务人次法的“1+病种+因子”的重要价值在于通过过程管理，推动全院进入“完整提交一份高质量病历为临床绩效核算前提”，把大夫的利益和每一份病历的质量挂钩，从而建立符合临床规范、医保支付制度要求、患者医疗质量诉求多方利

9、益相平衡的“临床服务人次”管理基础。以“临床服务人次”为基础，进而对全院医技、医辅、行政、后勤进行分类，医技医辅可工作量化的岗位以RBRVS资源成本消耗为依据，建立工作成果及成本量化绩效核算模型，行政、后勤不可量化的岗位建立“临床服务人次”联动式的服务规模、结构质量、成本效益相结合的绩效联动核算模型。以OKR关键输出结果为导向考核事务性的相关效率。从而建立全院以临床为中心的“服务人次”现代医院绩效管理制度3. 4绩效考核软件系统功能要求3.1.1 运用医院HIS,病案管理等系统软件数据结果，结合成本管控等手段进行绩效考核与奖金分配。3.1.2 针对不同岗位类别或考评对象，可设置不同的绩效考核与

10、奖金分配方案（临床医生、护理、医技、行政后勤）；体现以工作岗位细化核算单元，区分医师、护理、技师、职能四类不同岗位。3.1.3 按疾病诊断相关分组DRG、患者诊疗人次及病种病情评价、资源耗用相对价值表RBRVS作为绩效评价的依据。以可配置的权限模块，提高数据安全性，可配置的科室模块，对HlS科室进行分层、分类、组合等。3.1.4 可配置自定义指标，该指标仍可通过公式配置计入绩效计算公式，作为HIS、病案系统缺失数据的补充。3.1.5 可自定义设置医院要求的医院绩效管理数据分析报表。3、具体说明3.1科室调研及访谈院内访谈：针对医院运营发展的总体情况，设计访谈结构及大纲，针对医院的所有高层、中层

11、、以及部分基层人员实施一对一访谈，了解医院各方面的情况。临床学科发展及规划座谈会：临床、医技科室为主体的学科发展座谈会，初步了解掌握各科室业务发展现状及瓶颈点。问卷调查：针对门诊、住院患者满意度调查问卷：主要是收集门诊及住院患者对医院的评价和看法。3. 2医院部门职能疏理及重构院内行政管控体系医院组织架构及部门职能是医院高层决策者为实现医院战略目标而建立的信息沟通、权力传递和职责分工与协作的正式关系；对职能的组织架构进行疏理、对工作职责进行落实、对工作流程进行疏导，对关键职能或部门进行强化，切实保证医院战略目标的实现。通过对医院组织架构及部部门职能的梳理，及目标在于帮助医院建立规范的行政职能管

12、理流程和体系，推动医院从传统的经验式的审批管理到现代化的可视化组织管理，通过“看板式”“痕迹式”“质询式”的标杆流程管理模式，充分调动职能科室的管理能动性，构建职能科室的管理分析模型，有效提高行政职能体系干部的管理水平，推动医院在“运营、质量、效率、创新”上实现突破性发展。4. 2.1.工作要点与工作内容构建公立医院行政职能管理的“运营一品质一职能梳理三大核心会议模型”（以下简称“三会”），以“三会”为核心，帮助医院优化日常管理控制系统，提高医院各科室的协作能力和执行力。322.工作内容（管理规范训练）：“科室经营分析会”：年度、季度，以科室为单位，辅导临床科室主任，掌握分析方法，形成科室运营

13、分析报告，规范化的科室运营分析方法能有效帮助科室建立高效创优的科室运营系统，提高科主任管理和运营科室的能力。“全院品质管理分析会”：季度、年度，以科室为单位的质量分析会，辅导质量管理科室，对医疗质量、服务质量、护理质量等建设规范的质量管理监督体系，对于各科室质量薄弱环节建立规范的管理与改善流程。“行政职能科室述职报告会”：年度，以科室为单位，全院行政后勤科室根据本科室职能进行职能范围、和履职情况进行述职；并且将基于述职要素，现场完成基于BD36因子完成科室价值评价，进而，将进一步对行政职能科室按照组织管理原则：统一指挥原则、有效管理幅度原则、权责对应原则、弹性原则进行职能梳理，从医院战略出发，

14、对目前医院职能组织架构设置的合理性、人员分布的合理性进行分析，确定组织架构的优、劣势，采用相应的策略，使组织架构与医院战略相适应，确保战略计划和目标的实施和实现。3.3构建以“1+病种+因子为核心”的绩效管理系统建立以“1+病种+因子为核心”的临床价值评价体系，通过对病人的疾病分类、个体差异、技术差异、难度差异、创新差异、强度差异进行科学评估，建立符合医疗基本规律及规范临床医疗工作、护理工作价值评价模型，引导建立以患者服务能力和服务规模，以患者权益为中心的临床价值观、诊疗观，实现与临床规范与患者利益相均衡的优绩优酬绩效体系，体现多劳多得，推动临床对医疗质量和临床技术价值的敬畏与尊重，从而实现特

15、色建科、品牌建院的战略格局。针对医院中层以上管理人员的绩效培训I。通过国家政策与未来医疗改革趋势的解析，以医疗制度建设必要性、医疗制度伦理的价值，质量规范与利益均衡相适应发展的现代化医院管理理念为价值吸引，全院上下职工达成变革理念上的共识。开拓未来医疗发展的格局及眼界，激发变革的内部动力。从而达成以患者利益与医生利益均衡逻辑为基础的“诊疗人次”绩效管理理论与管理框架体系的管理理念及意识导入，从而加深对绩效管理的理解和支持。在理念导入的基础上，深入收集医院业务类科室，临床、医技业务科室对科室发展及绩效改革的诉求，与科室讨论考核内容及关键指标,根据业务科室诉求,与院方职能科室、院领导就临床业务的管理诉求、发展诉求、绩效存在的问题及要求进入深入探讨，构建符合医院管理者诉求和临床业务发展相适应的绩效核算及考核指标体系。最后，结合医院的实际情况和特点，部署与绩效方窠相适应的医院绩效管理信息系统，系统能使得医院在绩效考核管理实务中更加合理、便捷、智能。3.4绩效管理系统实施具体要求绩效管理系统包括：临床“1+病种+因子”核算方案；护理“1+病种+因子”核算方案；非病区单元核算方案；医技单元“Rbrvs”核算方案；职能科室核算方案；绩效模型及绩效测算。3.4.1总体要求以体现公立医院、保证区域公共卫生的社会公益性，突出医院管理特色；建立以岗位工作量、工作质量（