关于国有企业“三重一大”制度贯彻落实情况的调研报告.docx

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1、关于国有企业“三重一大”制度贯彻落实情况的调研报告所谓“三重一大”决策机制，其中“三重”主要就是指决策、项目安排、人事任免等重大事件，而“一大”具体指大额度资金运作。国有企业在现代发展中，通过全面实施该决策制度，可以切实增强国有企业各项经营决策科学性，提高整体工作质量与水平。习近平总书记强调，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之;建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。为此，大部分国有企业在改革发展实践中，积极将党建与发展进行有机融合，构建“三重一大”决策机制，致力于更好地推动国有企业高质量发展。一、国有企业“三重一大”决策机制的执行现状（一）明确国有企业各组织职责

2、。根据中华人民共和国公司法中国共产党章程相关内容要求，国有企业在经营发展中，应当将党的领导与公司治理结构充分融合，切实发挥党组织引导作用，不断完善公司治理，同时，全面梳理国有企业内部各方关系，确保党组织、董事会、监事会、经理会相互协作。党委会主要职责就是研究重大问题和决策，使得国有企业朝向更好的方向发展，各项工作稳步落实。在“三重一大”决策机制中，需要遵照章程规定，向董事会经理层提出申请，并在审议前先由党委研究讨论，决策有关党建内容；董事会作为国有企业运营权力机构，享有股东会部分职权行使权力。应当按照董事会议事规则，由董事会研究决策“三重一大”有关内容；监事会主要是国资委负责挑选、组建，监事会

3、职责就是对大股东、董事会进行全面监管，其中包括外聘监事；而经理会是隶属于董事会下属机构，按照中华人民共和国公司法规定，经理具有参与企业重大问题决策职权，部分是直接参与决策，部分则是提供参考方案。（二）优化调整党委会前置程序。国有企业将党建内容融入内部章程中，使得重大事项决策中实行了党委会前置程序，这一调整直接明确了党委会核心地位,其对董事会经理层、国有企业党委具有领导作用，使得党委的把关权、决定权、监督权在重大决策中得到充分体现。具体分析可知，第把关权。主要内容就是对决策事项进行审议，判断其与我党理论、路线方针政策是否相符；决策能否提高企业竞争力、效益；该决策是否会损害社会公众利益、职工群众合

4、法权益。第二，决定权。党委在决定前必须做好研讨，而后董事会、经理层才能遵照规定程序执行各项工作，保证党组织在国有企业经营中发挥领导作用。第三,监督权。国有企业党委需要对重大决策进行监督管理，对存在违反法律法规政策，损害公众和职工合法权益等行为及时提出意见，并责令其纠正。（三）提升决策全过程监督力度。国有企也始终坚持从严治党，并通过多次审计、巡视、检查，找出制度落实过程中存在的问题，并采取针对性措施解决，使得决策全过程得到有效管控和监督。在具体实践中，纪检、监察、监事会、审计应当发挥监督作用，以监督机构身份全面负责监督、检查“三重一大”决策机制实际执行情况。主要监督方式就是列席会议等，将国有企业

5、领导干部执行“三重一大”决策制度情况，纳入年度监督检查中进行责任制考核，全面监督检查国有企业领导干部实际执行情况，并将决策制度执行情况直接纳入审计内容中。二、国有企业“三重一大”决策机制构建存在的不足（一）各主体职责权限较为模糊。虽然“双向进入、交叉任职”促使我党对国有企业领导作用得以发挥，但对于董事会、党委会、经理层职责存在界限划分不明情况，多数国有企业并未针对这三者的职责进行有效衔接，以至于三者联动作用未能有效发挥，整体运行机制存在不科学、不高效等问题。例如，党委会前置程序落实，由于国有企业差异，在具体落实中表现出对立状态，很难真正意义上获得专业建议。出现这种情况，最大根源在于，部分国有企

6、业未能深刻认识党组织在国有企业经营发展中的参与决策职责权限，而误认为是参与生产经营实际问题决策。事实上，党组织并不是决定、指挥国有企业生产经营，而是在此过程中发挥着引导性、方向性、战略性作用，所以并非直接代替董事会、经理层进行重大问题决策。（二）未能明确决策内容与范围。在“三重一大”决策机制中，内容与范围并非一致，而是呈现出相对状态，以至于在各个国有企业决策清单中内容呈现差异较大，缺少必要的绝对性标准。对于现代企业发展而言，主要适应于量化标准管理方式，这在“三重一大”事项范畴明确中将面临诸多挑战。结合实践情况看，多数国有企业在进行重大决策时，都想要党组织发挥作用，使得党委会经常召开,但企业董事

7、会、经理办公会很少召开，造成国有企业党组织包办一切局面。多数国有企业为实现事无巨细地处理各项问题，积极落实党组织研讨前置程序，根据历史过往决策事项内容看，几乎都将原本属于党组织参与决策的内容事项，纳入党组织议事范围中，这种情况下，容易造成议事范围内容过于笼统。部分国有企业虽然已经明确制定出党组织议事范围，可在实际落实过程中，也无法避免所有决策事项都纳入党组织会的情况，主要原因就是范围条目过于原则，以至于具体决策事项无法分辨。（三）决策程序缺乏科学性民主性。从多数国有企业决策程序看，会前沟通容易被忽视。从多数国有企业现行决策程度看，在会前未能进行有效沟通，以至于董事会、经理层对于党组织讨论结果存

8、在被动同意，甚至搁置、否决等情况。此外，还有部分国有企业直接通过党组织会决策重大事项，导致党组织成为唯一的决策机构，反而使得董事会、经理层成为执行机构，这与“前置程序”要求明显不符。目前，绝大部分国有企业在对党委实施监督时，由于监督管理不到位,配套制度不完善，导致问题分析、协商、响应机制缺位，直接降低了决策执行效果，并且决策结果未能及时公开，也没有针对决策过程、执行实践进行全面有效监督，造成国有企业执纪监督工作存在“不会管”“不敢管”情况。三、对策与建议（一）必须充分认识决策机制落实紧迫性。首先，国有企业全面贯彻落实“三重一大”决策机制，与国有企业科学发展内在需求相适应。深入贯彻落实“三重一大

9、”决策机制，最终目的在于构建更加科学有效的决策体系，促使国有企业统筹安排人力、财力、物力等各项资源，真正意义上使得国有企业内部可以协调发展，积极响应科学发展观，从而推动企业持续性发展。其次，国有企业在践行“以人为本、执政为民”的工作要求中，可以借助“三重一大”决策机制获得更好成效。分析“三重一大”决策事项可知，其与国有企业职工切身利益存在直接联系，备受国有企业职工关注。而在贯彻落实该决策制度过程中，从论证到决定再到执行各个环节，都与职工群体建立紧密联系，并积极完善职工参与各项机制，包括民主参与机制、意见反应机制、民主监督机制等，能够使得群众参与其中，维护自身利益，如此国有企业“以人为本、执政为

10、民”思想在工作中得以落实。最后，新时期，国有企业致力于党风廉政建设，推进反腐监督，约束权力运行，而贯彻落实“三重一大”决策机制成为实现这一目标重要途径。在“三重一大”决策机制约束下，国有企业领导班子、党员干部的权利、义务、责任更加明晰，并在各项工作中得到约束、管理和控制，可以促使国有企业监督管理从普通权力逐步向要害权力发展，改变以往权力执行状态，积极向权力决策发展，进而在源头上，有效落实国有企业防治腐败工作目标。（二）积极完善决策机制顶层设计。深入分析“三重一大”决策事项可知，其中包含了较多内容，并且涉及范围广，触及各类权力主体，为保证实施效果，必须加强领导，做好思路引领，并采取有效方法途径加

11、以落实。为此，在执行“三重一大”决策机制中，应当完善顶层设计，为各项工作执行提供明确指引。在具体实践中，国有企业应当从各个机构入手，明确各机构领导责任、工作目标、主要任务，包括决策机构、执行机构、监督机构。根据各个机构内部组织层、业务层情况，进一步细化任务、落实各项工作责任，促使各组织部门可以形成系统化运行模式。除此之外，应当在深入调查研究中，根据国有企业自身规模、属性等情况，全面梳理“三重一大”决策事项范围界限，清晰化程序流程等内容，而后结合不同类别国有企业具体情况,梳理其中存在的管理关系，并进行科学性指导。在此基础上，还需要进一步优化法律法规、党纪条规，确保与国有企业内部规章制度进行有效衔

12、接，保证企业依法合规开展各项工作，同时也要注重灵活操作政策、规章等内容，使得现行法律法规更加完善。（三）不断完善决策机制的配套机制。首先，国有企业全面实施“三重一大”决策机制，关键在于科学合理配置权力，确保权力行使处于规定范围内，同时依托产权关系之上，建立健全更加完善的决策管理体制，做到适度集权与有效分权相结合，保证与国有企业组织结构相匹配。而部分已经建立现代企业制度的公司制国有企业，在此过程中，同样需要明确“三重一大”决策机制的主体、参与决策主体，进一步清晰化二者权力界限，同时应当进一步梳理好国有企业股东会、董事会、经理层之间的关系，并结合具体情况，构建党委、工会、职代会参与决策、监督有效途

13、径。其次，国有企业应当高度重视董事会建设，结合情况适度扩大外部董事占比，全面推进职工董事制度。对于没有建立现代企业制度的国有企业，应当进一步明确出党委、行政决策机构组建形式、人员构成、决策范畴、决策权限等细节性内容，同时还要建立健全党委与行政决策的会议制度。最后，部分国有企业存在母子公司，可以对此建立分级授权决策体系，在重大决策中制定相应的权限指引机制，并完善审批、备案报告制度等内容。在国有企业执行“三重一大”决策机制中，需要为之建立起内外结合决策管理支持系统，比如，在决策机构领导下，单独设立对应的战略、投资等专业委员会，让其分别负责处理专项决策事项，也可以针对一些特殊性、较强专业或者技术性的

14、决策事项，进行针对性的调研、论证、监控、效果评估等，采用外包方式，交由专门社会中介机构管理负责。（四）加强优化决策机制体系建设。国有企业贯彻落实“三重一大”决策机制过程中，最为基础的工作就是构建健全、完善、科学、规范的制度体系，只有保证制度体系完备，才能更好开展“三重一大”决策机制工作。为此，应当立足国有企业实际情况，构建系统化体系框架，并针对不同需求划分成不同专项制度模块，而后按照分层分类方式建设。制度体系章程作为国有企业经营管理根本,需要在细化章程内容时融入“三重一大”决策机制要求，确保决策机构、执行机构、监督机构进一步清晰化自身义务、责任、权力。在此基础上，根据国有企业实际情况，进行分类梳理“三重一大”包含的内容、覆盖范围、额度标准等内容，最终形成国有企业决策事项管理不同专业法。在完善决策事项实质性管理制度过程中，还需要进一步优化决策会议程序性制度，保证配套制度完善性，其中包含考核评价、调研论证、信息反馈、责任追究、公开公示、后评估等，最终确保制度体系更加完善。