业财融合视角下企业管理会计转型的路径探讨.docx

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1、业财融合视角下企业管理会计转型的路径探讨【摘要】随着经济的高速发展，企业要想在激烈竞争中脱颖而出，就要寻找新的经济增长点。当前小微企业对业务部门和财务部门的责任划分不清晰，再加上业务财务部门之间的沟通不畅,常常出现业务内容重做或漏做的错误，增加了企业的管理成本，成为企业日后发展的阻碍。因此，企业要发展业财融合，深度联系财务部门与业务部门，重点关注关键业务，规范运营环节中责任的划分，强化风险管控，为企业节约管理成本，进而提高企业竞争力。【关键词】业财融合管理会计转型一、业财融合研究现状我国目前关于业财融合的研究已取得一定进展，有很多基于实务角度的研究文献，给要发展业财融合的企业提供了很好的借鉴作

2、用。业财融合要求业务财务部门从企业价值链出发，进行合理的资源分配，把核心资源聚焦到核心项目的运营上。业务财务部门应根据运营活动明确自己的责任范围，发挥部门优势，协同融合工作，业务财务携手助力企业价值创造。企业应上线财务共享平台，实现业务财务部门经营活动数据的双向共享，实现业务财务数据的融合，加强对数据得到整合和处理，保证业务财务融合工作顺利开展，增强企业的市场竞争力。二、业财融合背景下企业管理会计转型价值（一）科学制定企业战略企业战略的制定决定着企业未来的发展方向，管理会计能提高战略管理的科学性，有助于企业持续健康发展。科学合理的战略管理，是企业管理层在建构好稳定的内部结构、维持好稳定的外部环

3、境下作出的高效管理决策。管理会计能够对企业现状进行全方位的分析，一方面对企业内部各项信息进行分析、判断和预测，一方面对企业外部市场环境进行分析，最后将两方面分析的数据进行整合作进一步分析，给战略制定者提供更真实准确的信息，提高决策的有效性。所以，在当前业财融合的背景下，管理会计的转型与创新的价值，首先是充分发挥业财融合后数据背后的价值，切实提升企业战略管理水平。（二）完善企业预算管理预算管理是企业财务管理不可或缺的一部分，其内在理念与管理会计有较高的契合度。在日常管理中，企业可以通过制定预算来控制各个部门，对各个部门指标进行管控，且随着指标的不断变化，预算也要作出相应的改变。现如今，我国企业在

4、预算管理方面还存在着各种各样的问题，例如预算编制方法过于老旧、预算指标与实际经营情况相差大、业绩目标设置不合理等。如果在预算管理方面介入管理会计，对管理层预算目标的制定起辅助作用。管理会计的转型，就是要立足于整体业务流程的全面预算管理，对企业相关业务流、资金流、信息流等方面进行分析、判断与预测，促进准确落实预算目标。（三）增强风险防范，提高企业管理效率风险控制是企业管理会计的一个重要职能。财务人员要将管理会计贯穿到业务流程中，通过业财融合的方式加强部门之间的沟通与联系，以此为基础进行综合分析，会更准确地发现企业经营管理中的风险点，及时采取合理的防范风险的手段。同时，落实业财融合制度，有助于企业

5、财务系统与物流系统、仓储系统、人力资源系统等各个部门系统衔接，这样一方面可以有效处理客户关系，库存也可以得到高效处理；另一方面可以保证不同系统所需的财务数据和生产数据的高效性和及时性，提高解决方案实行的速度，降低风险水平。三、当前企业管理会计发展现状（一）缺少科学的管理会计应用指引，管理会计推行缓慢企业推行业财融合的初衷是提升效益，但在当前，很多企业未深入了解管理会计理论与相关法律政策规定，没有制定完善、科学的管理会计应用指引体系，出现方向不对、浪费资源、效果不理想的问题，管理会计在执行时不能真正落地。（二）部门之间缺乏有效沟通，管理会计实施受阻企业财务部门和销售、仓储等基本业务部门之间相互独

6、立,原本业务往来少，推进业财融合时部门之间缺乏有效沟通，合作时出现困难和障碍。例如，财务每月盘点库存，保证资产安全完整，而这会给业务部门添加工作量，到底由谁来盘查需要讨论,增加了部门工作量，甚至影响车间生产和正常发货。财务部门与业务部门的立场不同，导致了管理会计难以真正发挥作用。（三）在制定预算时，容易与业务实际需求脱节在增量预算法下，制定预算时财务人员需要结合财务数据与业务数据进行分析决策，业务部门按照财务部门制定好的预算要求进行工作安排。但由于部门间的差异性，财务部门对业务部门的日常经营不熟悉，对得到的数据难以准确掌握。尤其对于刚开展业财融合的企业，财务部门在制定业务部门的预算时缺乏对历史

7、数据的参考，制定的预算安排脱离实际，难匹配业务需求，业务执行较难达到预期效果。（四）现有制度约束力度差，管理会计实践工作开展难推行业财融合后，各个部门的交叉度增加，交叉的工作由哪个部门来做难以界定，对于交叉部分责任人的确定更是难上加难,推诿扯皮的现象时有发生。而要想更好地推行管理会计，就要加大跨部门合作，部门之间关系紧张也会造成企业管理会计工作难以开展。（五）管理会计人员专业能力有限，无法发挥管理会计作用企业对于财务人员的设定，都是财务会计偏多，但随着企业规模不断扩大，对于会计人员的要求也逐渐转变，而很多财务人员未能拥有适应当前大环境的专业知识储备和心理准备，使管理会计在企业实施时难以取得想要

8、的效果，管理会计应用受限。四、业财融合下企业管理会计转型路径（一）制定管理会计制度，贯彻管理会计新理念企业应结合当前经济发展的大环境和公司实际发展情况，制定适合本公司的管理会计制度，将业务口径与财务口径良好衔接,借助业财融合在财务与业务之间搭建好桥梁，推迤管理会计在企业中的深度应用。引进专业水平高、管理会计思想先进的人才，对公司原先从事财务工作的员工进行培训，贯彻管理会计新理念,让企业中的会计人员更好地适应当下的发展环境，满足当前环境下对会计人员的要求，提升企业整体管理会计的水平。（二）破除业财融合障碍，推进管理会计转型在推行业财融合的过程中，需要注意三点。第一，企业应转变传统管理思想，引进新

9、的管理理念。推行业财融合会加大业务财务两部门的业务交叉度，财务人员应了解业务部门的数据背后的含义，业务部门也要理解财务部门制定的目标的含义，相互沟通相互查找流程存在问题并及时改进。第二，企业高管应制定业财融合的具体制度，并要求各部门人员严格执行。企业可以在各个业务环节上设置控制点，实现业务与财务数据点对点对接。第三，设置合理有效的监督与评价方式，确保点对点成功对接，确保业财融合下流程能正常推进。由于各部门存在专业差异性，在推行业财融合和管理会计之前，各部门工作上相互独立，沟通交流少。在推行业财融合与管理会计之后，需要部门间进行沟通合作、相互交流，在推行中难免会出现沟通障碍。此时，企业管理层特别

10、是企业高层管理人员应采取一定措施促进两个部门协同发展，比如制定战略规划，将财务部门和业务部门的目标捆绑在一起，加强两部门之间的桥梁建设，提高沟通效率。（三）建设合理绩效管理体系，落实各岗位工作责任由于业财融合下企业财务部门与业务部门之间交集的增加,为了避免部门间推诿扯皮的现象出现，企业高管应对各部门的职责作出明确的划分，各部咒领导者应积极将各岗位工作责任落实到人。推行业财融合后，企业应及时改进绩效管理体系，重点是将绩效目标按相应权重分配到财务部门和业务部门，通过目标的一致来促进财务与业务部门共同协作，完成企业业绩目标。（四）强化信息技术运用，助力管理会计转型在财务会计向管理会计转型的过程中，企

11、业应强化信息技术的应用，对财务部门和业务部门的数据进行集成化处理、分析。在企业经营中，对于应收账款，业务人员给财务人员提供开票信息，财务人员负责开票并记账，如果业务人员不查不问，财务人员不会去统计客商欠款情况，从而导致应收账款周转率上升。若企业利用信息技术创新实现业财信息共享，业务人员从系统中可以看到未还款的客商情况，及时对应收账款进行催收。因此，创新信息技术，实现数据共享，帮助管理会计渗透到业务层面，助力管理会计转型。（五）培育管理会计复合型人才，利用人才推动管理会计转型新经济形势下企业间竞争压力变大，尤其在业财融合的背景下，要求传统企业会计作出改变。首先，企业应当设置合理的奖惩机制，调动财

12、务人员和业务人员转型的积极性。在促进两部门融合的过程中，企业可以设置“业财融合”岗，安排管理会计转型专项人员，将此岗位的薪酬与经营业绩挂钩，促进各部门更好地沟通、解决问题，调动各部门的工作热情。其次，要制定符合当前发展的人才培养计划，优中选优，从各个部门选取骨干精英组成管理会计专业团队，定期对他们组织培训，并定期轮岗，形成企业管理会计骨干团队，提高管理会计管理水平。最后，企业可以采用多种形式的培训模式，比如线下组织学习，线上进行测评的方式，不断推动企业会计人员更新知识、与时俱进，全面提高企业管理会计能力。结语总之，在业财融合的大背景下，全力推进管理会计的转型与应用，是企业财务管理发展的必然趋势

13、和必要要求。在战略层面,企业需要制定详细的业财融合规划；在制度方面，需构建科学合理的管理会计制度体系；在预算考核方面，需明确各个部门及岗位要承担的责任，设立共同的预算管理考核目标；在人才培养方面，需培育符合当今时代的复合型会计人才，打造管理会计核心团队；在信息系统方面，需加快企业信息管理系统建设，积极为企业管理会计转型提供保障，加快推进业财融合，帮助企业实现效益最大化。参考文献：1付磊，陈杰.推广应用管理会计实现会计升级转型J财务与会计,2021,(09)：7-9.2鲁啸军，杨颖.业财融合下管理会计转型的战略路径探讨基于蒙牛集团的案例研究J财会通讯，2020,(11)：166-171.3冷继波，杨舒惠.“互联网+”背景下业财融合管理会计框架研究J会计之友，2019,(12)：19-23.4陈明灿.管理会计职能作用与企业转型升级J.中国注册会计师,2016,(01)：78-82+3.