财务共享模式下集团公司的预算管理问题研究.docx

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1、财务共享模式下集团公司的预算徵i问题Ii开究预算管理在集团公司管理中处于核心地位，预算管理的根本其目标是通过减低集团的运营成本，最大限度的发挥资源功效，从而实现集团公司资源的优化配置，最终达到集团公司的战略目标。因此集团公司要做好预算管理，就需要从预算编制到预算执行再到预算分析整个工作流程上进行严格的管理和监督，才能发挥预算管理的理想效果，达成预算目标。然而在实际运营过程中，传统分散式的预算管理模式已难以满足集团公司内部管理的现代化发展以及经营业务的多样化的需求，从而急需集团管理者对优化升级预算管理模式，尤其是在信息化迅猛发展的时代，更应该加大引进高新技术的力度，打造基于创新管理模式下的信息化

2、的预算管理平台，以更高效、更准确的方法收集数据，整合集团总体资源，优化提升预算管理水平。由此，以信息技术为依托的财务共享模式逐渐成为集团公司提升财务管理水平的首要选择。因此，如何在财务共享模式下提高集团公司预算编制的准确度和预算管理成效，是集团公司面临的重要课题。一、财务共享模式对集团公司的重要性(一)强化控制权，实现整体战略集团公司可以借助财务共享信息系统将所有下属公司的财务信息进行统一分析处理，从而实现财务信息管控的集约化，实现整个集团公司财务数据的可视化。通过财务共享信息系统，集团公司能够对各下属公司经营情况和财务数据有更深入的了解，便于指导和监督，强化集团公司的控制权。与此同时，在财务

3、共享模式下，各下属公司严格执行集团总公司的指令，有效提升集团公司运营的整体协同性，从而促进集团整体战略的实现。(二)借助信息技术，提升运营效率财务共享管理模式加速了集团及各下属公司间的信息交流。集团公司的管控指令得以通过财务共享信息系统迅速向下传达，有效控制传统模式下导致的机会成本和不必要的时间成本；下属公司的经营情况数据也高效的传递到集团公司总部,有利于集团公司实时引导、适时纠偏,从而降低集团公司整体上的经营风险。财务共享管理模式打通了集团公司各单位之间进行内部信息交换的桥梁，实现了各单位运营信息共享的效果，提高工作效率，进而为提升集团整体的经营效益创造了管理基础。（三）优化资源配置，增强管

4、控能力财务共享模式通过信息系统统一分析处理集团各下属单位经营数据，在此基础上实现对集团公司资源进行整合配置。集团公司通过财务共享的管理模式，能够加强对各下属单位各类资源的使用情况的管控，从而实现更精准的资源配置。特别是在资金管理方面，财务共享能够为集团公司提供及时准确的资金运作信息,协助决策层制定最优资金分配方案，最大化提升资金使用效率，减少因资源分配信息盲点导致的资源浪费，提升集团公司的成本控制水平。（四）提高预算管理效率面对激烈的市场竞争及多元化业务发展，集团公司更应该积极学习全球化市场上成功的商业模式及管理经验。对于集团公司而言，全面优化调整预算管理显得尤为重要。全面预算管理能力的提升有

5、利于大大提高集团公司的资源利用率，提升风险防御能力，从而保障集团公司战略目标的实现。基于信息化建设的财务共享模式则为全面预算管理提供了高效的信息平台，推动集团公司预算目标的制定，确保预算目标的实现，进而大大提高集团公司对业务资源、资金流向、运营效果的整体有效监管。（五）提升预算编制质量预算编制的基础工作必须以大量准确的信息作为支撑，并且要求这些信息及时可靠。财务共享模式建立了高质量的数据信息共享管理系统，通过信息管理平台对各类经营管理信息的共享与传递，大量准确可靠的信息得以动态的通过财务共享模式及时被财务人员所获取，使得预算编制人员能够通过财务共享信息管理平台，对集团公司在特地时间范围内业务开

6、展情况的充分了解基础上，同时，通过精准把握集团公司战略，对未来一段时期的市场形势进行预测。财务共享信息管理平台正是满足了预算编制对信息的准确性和及时性等要求，从而获得提升预算编制质量的效果。(六)加强预算监控效果对预算执行的监控是全面预算管理工作中的重要一环，直接影响到集团公司整体预算管理工作的最终成果。因此，集团公司必须对预算执行过程进行强有力的监督和控制。财务共享模式正是集团公司监控下属公司预算执行过程的一条方便的渠道。同时，在财务共享模式下，通过财务共享信息管理系统，对预算执行数据进行实时监督，也有利于集团公司及时对业务开展做出指导决策，对预算指标进行适时调整。财务共享模式下的高效信息管

7、理系统加快了预算决策落实的速度，将预算执行过程中的偏差扼杀在萌芽中，从而确保预算执行工作始终保持预算目标及集团战略目标的方向。二、集团公司实施预算管理存在的问题(一)集团成员对预算管理缺乏参与意识集团公司决策层及相关人员大多并没有认识到财务共享模式的意义和价值，仍旧局限于自身过去已有的管理模式和管理思维认知模式上。甚至片面错误的将全面预算管理工作直接理解为就是财务部门的工作，与自己无关，以致集团公司和下属公司，各下属公司内部各个部门之间无法连接协作，对预算管理工作缺乏参与。这种故步自封的管理模式和管理思维更加无法满足新形势下集团公司需要综合考虑各方面信息的需求，甚至在各单位考虑和解决问题时，仍

8、然以本公司、本部门既得利益为出发点，少有从集团战略目标及整体利益着眼去思考问题，这对集团公司长远发展造成极大的阻力。(一)预算管控缺乏信息平台支撑集团公司要确保全面预算管理工作的井然有序的进行，就需建立合理利用各项信息的财务共享管理平台。然而集团公司从预算编制到预算执行，尤其是在信息获取途径上，集团内部各个单位仍然以纸质资料或者部门线下信息汇总为主，集团管理层面也无法及时掌握各单位的预算执行情况。(二)内部组织架构与预算执行不匹配随着集团公司的经营规模日益壮大，业务类型更加多元化，其内部组织结构也变得更加复杂。在当今经济全球化及互联网融合的背景下，虽然部分集团公司已引进并运用财务共享模式，但集

9、团公司内部的组织管理架构却依然沿用原先的框架，仍然实施着相对分散性管理模式，并没有随着管理模式的改变进行相应的变革及调整，导致管理模式提升了，但是集团公司内部资源整合力度依然不足，难以聚集和调配较大规模的人力、物力和财力等资源。分散式的内部的组织管理架构使得下属公司的全面预算管理水平参差不齐，未能形成统一规范的预算管控模式。同时预算指标下达之后，集团公司也缺乏与全面预算管理相匹配的执行机制，使得全面预算的执行仍然无法落到实处，相关的考核机制也未能及时跟进到位，从而造成大量资源的浪费，影响集团高层的决策效率。(三)预算执行缺乏有效管控机制构建集团公司预算执行相匹配的内部组织架构的同时，还需要加强

10、对预算执行的监控力度，目前由于管理模式分散、机制不健全等原因，集团公司的预算管理在执行层面仍缺乏行之有效的管控机制，具体表现在以下几个方面：一是集团公司预算管理模式分散，则严重影响集团公司内部资源整合力度，对各下属公司的资源管控能力较弱，难以聚集或者调配较大规模的资源，对预算执行情况也无法有效地掌握和控制。二是集团公司预算方式陈旧，难以把控收入支出相关项目的具体进度，无法满足集团公司现代化业务发展的需求，进而致使集团公司决策层无法及时掌握各下属公司的预算执行信息。三是集团公司预算模式不规范，公司内部传统分散式的管理模式导致各部门、各下属公司之间的预算管控方式各有不同，没有能够形成统一规范的预算

11、管控模式，从而造成大量资源的耗损，这直接影响到预算执行的效益和集团决策层的决策效率。四是集团公司的预算执行预警系统不完善，集团内部预算执行信息过度分散，信息的实时性传递和共享效率低，各部门、各下属公司之间的协调合作能力弱，因此集团公司预警系统迟迟无法完善，严重印象集团公司整体的资源利用率和经营风险防御能力，进而影响集团公司科学性、前瞻性战略目标的制定。因此，在财务共享模式下，基于信息化的预算管理平台的建设是集团公司强化预算监控，提升经济效益的重要举措，同时也是集团公司应对当前现代化产业的良性快速发展之道。三、财务共享模式下集团公司完善预算管理的对策(一)强化财务共享理念，明确预算管理人人有责正

12、确的理念才能够指导实践的顺利开展。财务共享模式作为一种创新的财务管理方式，它必然是建立在集团全体员工工作理念革新的基础之上，在此基础上开展全面预算管理工作对预算工作人员的观念和工作方式同样是一次挑战。因此,集团公司首先应当加强财务共享模式的宣贯力度，通过内外部培训活动、内部管控制度的全员学习，定期举行制度方面的要点考试，在思想性武装财务人员。通过以上多种方式多个途径提高相关人员对财务管理模式的认知程度，全面清晰地了解财务共享模式具体的管理要求及运行模式，然后在预算管理中加以运用，进而提升预算执行的效率。其次，集团公司应编制详细的财务共享信息系统业务操作指引，鼓励各下属公司及各部门不同人员熟读指

13、引，积极利用财务共享信息系统，加大信息交流与沟通配合的深度和广度，从而不断增强员工对财务共享模式的理解，提高其管理意识水平。(二)加速信息化建设，提升预算信息质量在信息通信技术日益发达的现代经济社会中，集团公司信息化的建设水平与财务共享的数据信息质量息息相关，直接影响着集团全面预算的编制质量，也关系到预算执行过程中信息监控及反馈的及时性、可靠性。建设基于财务共享模式下的预算管理平台能够使得集团公司及时获取最新的业务数据，在此基础上进行的预算编制大大的提升预算编制的准确性和可靠性，有助于集团公司根据预算编制进行有效的成本费用开支的控制。在信息化建设过程中，集团公司应结合自身多元化业务发展的需求，

14、不断加强财务共享管理信息系统的建设投入力度，确保集团公司财务共享管理系统可以高效运行，从而更好地消除集团公司各部门、各下属公司之间信息沟通障碍，促使各个单位、各类信息连接成紧密的信息网络，所有的信息都在网络中高效、准确的传递，不断提高集团全面预算管理的水平。同时，集团公司还应该特别关注网络信息系统的安全维护，加强集团公司网络安全组织管理，健全网络安全责任体系，建立集团网络安全管理工作联络机制，组织各单位开展网络安全责任书的签订工作。落实全体员工网络安全责任和义务，强化员工网络安全意识，杜绝网络安全问题导致的信息威胁，为集团公司财务共享管理工作的顺利进行提供保障。（三）优化内部组织架构，完善预算

15、管理体系集团公司决策层在结合集团公司的实际业务发展需求的情况下，应将财务共享模式下的组织架构设置与预算管理体系相结合的任务提升至集团公司核心战略层面，设置与之相匹配的内部组织架构，以此不断推进集团公司在财务共享管理模式下统一规范地开展预算管控体系的优化，确保预算管控体系能够匹配集团公司的战略目标。为完善全面预算管理系统，集团公司应每年根据全选组织架构下层层汇总至财务共享服务中心的运营数据，分析上年实际经营管理情况及业务发展的趋势，修编与预算管理体系相关的规章制度，使得集团公司预算管理体系相关的规章制度严格契合集团业务实际情况及发展方向，从而最大限度地消除主观因素的干扰，保证预算管理规章制度的刚

16、性执行，确保预算管理的规范性和统一性。（四）强化预算执行管控，完善风险预警机制集团公司通过构建财务共享模式，建立集团内部各部门、各下属公司之间真实有效的信息传递和协调合作机制，从而形成一种常态化机制。财务共享模式下的协作机制有利于集团公司的管理层能够通过财务共享服务中心，准确地掌握各部门、各下属公司的预算执行数据，及时监控和把握集团公司财务管理状况。集团公司应将下达的预算指标嵌入财务共享信息管理系统中，对超预算指标的成本费用开支设置警报提升，及时发现预算执行的偏差并予以纠正，从而建立完善与预算管理相关的风险预警机制。集团公司实现了财务共享与预算管理的共同优化,同时也能够增强对财务共享前提下预算管理过程的监督控制。四、结束语在当前激烈的市场竞争和全球化商业环境中，集团公司面临着日益激烈的国际化竞争和转型升级的重大挑战，建立财务共享服务中心是集团公司获得并持续保持竞争优势的重要途径之一。在财务共享模式下，基于信息化系统平台的全面预算管理，是集团公司优化