房地产企业财务管理问题及对策研究.docx

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1、企业财务箪问题及对策（开究近几年我国经济从高速粗放逐步转变为讲求效益的发展模式，不单单追求数字上增长，同时房地产行业也已经经历了数年的调控打压，特别是针对一些热点地区制定了很多制约措施（限购等），从而导致了该行业的经营模式的改变，使得房企面临的管理难度也越来越高，这就对于作为管理中的核心-财务管理提出更高的要求，促使财务管理要与时俱进进行现代化的改革。一、加强房地产企业财务管理的意义企业活动归根到底就是资金的活动，资金的管控又是财务管理的核心。近年来我国经济增速的放缓，特别是房地产业受到各种政策的制约，投资增速也逐渐下滑，过去只要能造了就能卖，卖了就有高额利润的时代已经一去不返了，随着土地价格

2、不断的上升，建筑材料，人工成本，工程造价的不断上涨，房企需要投入更多的资金，会在更高的负债率下经营，因此作为财务要严格规范各种投资经营行为，强化企业的风险抵抗能力，避免超过企业的承受能力。同时通过财务管理的信息化，制度化，标准化可以有效地保证控制财务风险，通过财务管理大数据来严管收支，提高全面预算及执行能力，可以减少非必要开支，增加企业的成本控制能力。二、房地产企业财务管理管理难点及问题（一）房企财务管理缺乏大数据有效支持随着社会的发展，大数据技术不断的进化，房地产企业竞争日趋激烈，以前只要拿地造房就能赚钱的时代一去不返，全国的房地产企业数量不断减少，朝着集约化规模化的方向不断发展；同时受到近

3、10年来政府对于房地产市场不断的限购调控，财税政策的不断加码，使得房地产行业的毛利率逐渐降低，在这样一个大环境下，房地产企业需要结合自身各部门的数据进行汇总分析，来有效地降低不必要的开支，增加抵御风险的能力，但是目前大部分房企往往只有单独财务软件系统，无法实现数据共享，导致数据传递速度慢不准确，增加了财务风险,使得企业管理层无法通过不完整的数据对于企业财务风险进行预判和控制。（二）房企缺乏管理型财务人员房企对于财务核算要求较高，往往需要具有相应业务素质的财务人员。但是事实并非如此，我们很多房企的思维还是停留在传统财务的定位上，可能不乏很多具备中级甚至于CPA证书的财务人员，而这类财务人员往往只

4、能很好的记账,对于财务的管理以及风险管控并没有一个系统的认知，更缺乏财务全面管理的思维，同时，财务人员缺乏系统性的培训，除去每年完成相关的继续教育外，再无系统化的培训，对于时代发展的新知识新概念无系统认知，虽然很多财务学历并不低，但是总给人一种与时代脱节，思想僵化的刻板印象。另外很多财务人员也不会运用系统化的分析方法和工具，还停留在10多年前的电子表格模式进行简单的数据加总，这样缺乏一个高端综合型的财务人才的房企也是很难帮助企业实现跨越式发展或者有足够能力来抵御市场出现大的动荡。（三）房企负债高，资本结构优化困难虽然时代在进步，但作为房企的开发模式没有发生过什么根本性的变化，从拍地-开发-销售

5、-再开发周而复始的过程，期间需要占用大量的资金，没有房企可以完全凭借自有资金完成上述过程，那么房企一定会通过大量的外部融资，来维系整个开发进程，除去最后销售环节会给房企带来大量的资金，但这也是很短暂的，一旦有了资金，房企又会转入下一项目的循环中，那么房企的外部融资规模一般都会维持在一个比较高的水平，这样当市场出现波动，就会使得企业资产负债率不断地提升，为了维持生产经营，只能不断通过融资解决目前的资金紧张的局面。同时房企融资渠道也相对单一，往往就是通过银行进行土地抵押贷款，这样房企在一种融资方式单一，高负债的情况运作无疑会造成很大的财务风险。（四）没有系统的内控制度以及绩效考核制度很多房企财务控

6、制还停留10年甚至于几十年前，年底拉个年报，看看盈亏，项目结束做个清算，看看是亏是赚。这种经营纯粹是靠天吃饭，我们要通过财务管理来不断加强内部风险控制，没有数据化和量化的指标无法有效及时发现经营中存在的各种弊端。在当前降本增效的前提下，房企在实际管理中存在目标很明确，但是没有考核，也缺乏一个合理的奖励惩罚制度，往往是完成目标有奖，而当无法完成绩效的时候，会出现各种推脱、首先从市场找原因，而不是从自身内控管理及绩效考核上下功夫。（五）缺乏对宏观经济以及财税政策的深度解读房地产自我国改革开放以来，在国民经济中扮演者重要的角色，但这20年间对于房地产宏观政策调控不断加码，不断压缩房地产后续向上发展的

7、空间，而我们很多房企对于很多政策以及国家的意志缺乏了解，更没有整体的判断，盲目激进的投入大量资金进行扩张，导致了诸如最近“恒大”危机，同时我们国家财税政策对于房企影响也很深远，营改增对于房企来说更需要从项目伊始就要有税收的总体规划，那么才不至于被竞争激烈的市场所淘汰。（六）房企缺乏业财融合的理念随着社会的发展，传统财务正在逐步被边缘化，企业管理层往往对财务的地位越发的不重视，管理层也缺乏推动业财融合的足够动力，归结原因主要是财务不能像业务部门那样直观的给企业带来足够的经济效益，属于一个“后勤部门”,而财务自身也确实脱离实际业务，闭门造车，简单地把各类数字进行记账报账。财务人员平时也很少与其他部

8、门人员沟通，从业务角度去理解具体的数据，同时业务部门只顾开展工作，也很少寻找财务的帮助，造成了业务与财务脱节，各类数据统计口径的差异，不能为企业管理层提供很好经营决策依据，管理层往往在不充分的数据背景下做出错误的判断。其次两个部门作为相对独立的载体，造成业务部门与财务部门在企业整体目标认知上存在一定的差异，两个部门不能将企业远景目标和规划作为自身目标，而是单独重视各自部门利益。财务部门可能更强调资金管控，而业务部门往往追求业绩忽视财务所重视的问题，造成两个部门出现不同程度的内耗，使得房企不能凝聚成合力，降低整体经营能力和抗风险水平。三、加强房地产企业财务管理的措施和建议(一)加强房企数据平台的

9、建设与应用随着大数据时代的来临，企业财务从传统的记账管理向信息化管理转变，我们需要对原有信息系统做出重大变革。首先，我们要加强信息化的建设，这涵盖了两方面，一是硬件上的投入，只有搭建好了“信息高速公路”才能让数据在上面畅通无阻的传输；二是软件上的建设，这需要我们选择口碑优秀，商誉良好，经验丰富的供应商，在充分了解我们企业的个性化的需求上有针对性地对软件系统进行优化，让数据流在“高速公路”舍远求近，以最便捷，最高效，最经济方式达到对应的部门及岗位。其次，在实现了企业软硬件的投入后，要把这个企业的财务管理提高一个层次，我们还必须花大力气进行全面预算系统的建设和运营，这就好比在高速公路上设置了各个关

10、卡，来疏导，限制各种数据在高速路上无序，毫无限制的快速流动，通过对于企业各个关键节点的管控实现最初的既定目标,通过全面预算系统可以使得企业所有的经营工作在一个整体框架下可控运行，降低企业的经营风险。再次通过大数据以及各种云计算的应用，可以充分发挥数据在资源整合优势，简化财务人员的烦琐的工作量，提高财务人员效率，让财务有更多的精力进行财务管理方面的工作，提升大数据时代财务工作可塑性，延展性,管理性职能。(二)提高财务人员的整体素质有了强大的信息系统，我们更需要具备专业知识的财务人员去操作，管理这个系统。这就对我们的财务人员提出了更高的要求，作为房企在不断引入信息技术的同时，更要加强对人员的培训，

11、特别是对于数据分析，系统操作以及财务的管理意识能力进行培训，使其能够适应新要求。同时也可以通过市场化引进专业化、复合型人才，这样可以在短时期迅速提高财务团队的认知水平，来到一个崭新的高度。其次我们更需要加强高层管理人员对于公司整体员工特别是财务人员素质提高的意识，企业决策管理层对于财务管理意识的高低，直接决定了整个企业的财务管理水平，房企管理者首先要改变自身对于财务只是记账报账的传统观念，要充分认识到财务在企业经营管理中是一个重中之重不可或缺的环节，这样才能把人才建设管理与当下的形势对接，来满足房企在大数据环境下经营管理的需要。（三）优化房企融资结构与资金管理模式房企必须改变目前的单一的融资结

12、构，不断通过外部银行贷款融资，高负债的经营模式在当前严控的形势下，势必给企业带来了很大的经营压力。我们必须拓宽融资渠道，通过自有资金的筹措，吸引战略投资者，或者进行联合体的形式进行项目开发，来减少对于外部融资的依赖，同时进行外部融资时，我们可以通过发债，基金，贷款，股票上市等多种形式筹措资金，丰富融资渠道，合理调整资本结构来降低财务经营风险。另外加强对于自有资金的管理，通过控制支付周期，延长资金占款天数，根据房企投资项目周期进行监控，避免不必要的开支，科学统筹的安排资金支出。另外房地产企业可以采取灵活的销售方法。在淡季时,可采取预付金抵房款、赠送物业费等促销活动；在旺季时，应放缓销售节奏，合理

13、提高价格及利润率。弹性销售模式能帮助公司把握销售节奏，减少资金链断裂风险。房企应充分利用品牌影响，创新销售模式，扩宽营销渠道。项目开发前，做好市场调研及产品定位，明确消费对象及需求。销售时，做好宣传，运用多种创新模式和手段开展销售。以此降低空置率，减少资金占用，加快资金周转，缩短投资回收期，降低销售风险。同时对于闲置资金进行适当理财提高整体资金运作效率，通过资金要资金，自身挖潜的方式改善资金紧张的局面。（四）健全房企内控体系，加强内部控制首先，企业必须自上而下共同参与内部控制制度的建设，要有足够的内部控制理念。对现有的管理流程进行整体评估，找到内控的薄弱点加以改进，使其与企业的经营模式相匹配，

14、实现内部控制的最优组合，减少经营风险的发生，促进房企效益的提升。其次，我们必须建立一整套监督评价体系。企业的经营窕竟合不合理，规不规范，有没有效益，需要内控有一整套标准来评价，同时要建立相应的奖惩机制，没有应有的奖惩，内控的执行将毫无动力，做与不做一个样，只有这样才能保证内控制度建立的可操作性，具有指导企业改进业务流程的意义。再次，要建立对于内控制度定期的评价和风险评估机制。内控制度一经建立并不是一成不变，而是随着企业经营业态的变化也要做出相应的调整，房企市场环境很复杂，风险很多，瞬息万变。因此我们只有建立内控的评价评估制度，才能促成企业的长远发展。另外我们要充分发挥财务在内控中的管控优势地位

15、，财务人员可以通过自身职能的转变实现在内控管理中发挥更重要的作用，通过内控制度对房企各个环境进行分析，特别房企容易出现问题的项目设计、招投标、项目实施、竣工结算等关键环节进行分析和管控，提供必要的信息支持，建立起长效的内控机制，使得企业内控机制充分发挥作用。（五）加强对宏观经济以及财税政策的解读房企的经营不是闭门造车，必须要建立专门的宏观经济环境研究部门，对于国家，行业相关政策的变化做出及时的解读，为房企的管理层提供必要的参考，我们不能在国家在房住不炒的情况下，再大规模高价拿地，这就是红线。逾越了这个红线对于房企来说所承担的风险往往会超越其对应的边际收益。同时作为管理者及财务人员也要对财税政策

16、的变化进行正确的解读，如税率的变化，一个百分点的变化对于房企动辄几十亿元乃至上百亿元的销售收入来说将产生重大影响，也将影响到管理层对于具体的投资行为的判断，因此我们财务人员必须实时紧跟各种宏观及财税政策环境的变化做出相应的分析和判断，为管理层决策提供可信、可用的依据。（六）重构规划转变职能定位推动业财融合除了上述要了解宏观经济以及财税政策外，房企涉及资金巨大因此需要有深远的宏观规划，这是业财融合的基础。房企作为重资产单位更应该进行整体规划,以财务管理目标为基准，成本效益为原则，推动工作开展，同时财务一定要用业务的视角去提供相应的数据支持，监督经营业务，帮助业务部门达成目标。房企在搭建业财融合时，财务部门以及业务部门必须立足企业整体目标，明确企业的共同目标以及最高利益，制定符合企业实际情况的业财融合的方法及内容，推动业财融合的深入。其次除了前述财务人员提高自身专业素质外，我们要积极推动部门之间沟通和交流，业务部门要主动向财务反馈数据，讲解业务活动的本质。财务人员更要从业务