制造企业全面预算管理的困境与对策.docx

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1、制造企业全S7帽徵S的困境与雌一、制造企业全面预算管理的内容和意义(一)全面预算管理统筹全局全面预算管理从参与度来看，它是需要全员参与和配合，只有这样的预算才能为员工所接受，并且很好地被执行。在全员参与度上，增长型模式鼓励员工的首创精神，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，员工在各自的领域里发挥专长，积极创新。全面预算涵盖企业全部经营管理活动，特别是以销定产的制造型企业，全面预算管理可以结合公司的整体战略，从销售预算开始展开，接着编制生产预算；根据生产预算，采购部门可以进行物料预算；根据生产运营的预算，人力资源部门进行人力资源预算等，各项预算业务的开展，形成全局预算网络，全员参与其

2、中。(二)全面预算管理增加公司核心竞争力全面预算也是围绕企业的战略来开展，紧扣战略目标，来进行整体的业务规划。在制造型企业中，更多的关注低成本战略的实施。通过全面预算管理，对企业年度的经营目标有了更清晰的认知。同时结合全面预算过程监督可以对生产环节做好精细化的管理，优化生产过程。对企业的生产材料耗用全面预算统筹，进行经济批量订购,来降低材料成本。通过不断地对材料成本,人工成本持续改善，生产过程优化管理，进而降低产品制造成本。促使企业的生产管理水平和制造不平不断提升，增强企业的核心竞争力。二、制造企业预算管理存在的主要问题(一)缺乏预算管理体系结合制造型企业的特点，企业中大部分中高层管理人员更多

3、倾向于现场管理,而对一些书面文件解读或者是过程记录，往往不能及时汇总和准确的展现。例如对预算体系的解读上，生产部门往往注重于生产的过程和精度，预算编制时对资源需求上只考虑现有资源，忽略了整体战略应对资源的配置，往往编制的预算数据过于保守，预算目标极易达成。在全面预算需要全员参与的过程中，人员的素质水平一定程度上影响了数据的质量。也有对预算体系理解的偏差，部门与部门之间各自为政，不以整体目标为导向，制定的预算目标往往偏离了整体战略。2.预算编制体系不健全在生产企业中，预算体系往往由财务人员制定和编制。财务人员一方面对财务指标比较熟悉，对一些业务类的参数信息掌握得不精准。例如给生产部门制定的预算体

4、系过于完美，没有考虑生产过程中的停机损耗等细节，制定的预算体系偏离业务本质，导致预算体系不健全，预算人员执行编制时缺乏指导依据，导致预算目标过高，通过努力也无法达成，降低了员工编制预算的积极性。（二）全面预算实施编制流程烦琐全面预算涉及的面比较广，在预算流程设计上就会考虑公司的整体的业务形态。而有些公司的全面预算目标过于细致，各个业务部门之间因为预算目标的不同，也会有不同的流程。例如生产部门做预算需要用到的材料，可能研发部门，工程部门也会用到，那么对于这个材料的预算分类根据部门的属性，归集的科目也不一样。生产部门归集在原材料上，研发部门归集在研发材料上，项目部门分在项目材料上。这样同种在不同预

5、算科目展现，不利于物料集中采购。而全面预算数据采集上，同类的材料合并的时候，数据整理匹配难度增加。为了应对这些明细的预算项目，又会制定新的流程来管理这些公共材料预算，从全面预算的流程来看，预算流程框架冗长，流程重复和烦琐，员工的配合度降低，编出的预算敷衍了事，起不了全面预算的管理指导作用。（三）全面预算缺乏有效机制全面预算在实施过程中，根据各预算主体部门编制的数据，缺乏有效的机制来衡量预算的执行情况。在过程中，例如管理费用预算，年度预算审批后，有的部门遵守预算审批，严格控制；有的部门则花多少算多少，本季度超预算，下季度自行调剂；预算的费用没有被管控，采买部门也没有授权管理，一味地按需求部门采买

6、，导致预算形同虚设，不能指导需求部门形成积极地管理控制预算。预算控制较好的和较差的部门，缺乏有效机制来管理和制约，导致预算控制过程没有相应的奖惩。缺乏积极性与创造性，久而久之，预算的管理极度松懈，导致预算数据松弛，造成浪费。(四)全面预算过程监督难全面预算数据庞大，在预算过程中，实际数据收集工作难度大。一般从财务数据上，按月收集数据，收集的数据再归类到各个预算项目，来参考预算数据与实际发生数据的差距。在生产预算、项目预算是一个连贯的过程，有些跨季度或者跨年的，那么在过程监督中，往往还需要对数据进行拆分整理，或者采用完工百分比的方法来衡量。过程中耗费人力成本高，对数据的抓取和整理工作量大。往往监

7、督的过程对数据争议较大，打击了编制人员积极性。三、加强制造企业全面预算管理的对策建议(一)建立有效的预算编制体系1 .提升预算编制人员素质水平根据公司的规模情况，可以组织公司的横向部门，组建预算管理委员会。一方面对预算编制人员进行预算体系的定期培训指导。宣导和讲解具体的预算体系中，预算目标的定义，预算编制中的数据对整体目标的贡献和影响。特别是对一线的生产工作人员，要让他们充分理解分解到各部门的预算目标。对目标有充分的认识，提报的预算更加切合公司的整体战略。另一方面加强人员的统计创新能力培养。在编制年度全面预算的时候，要充分考虑整体目标，还要结合公司的投资战略。例如公司投资计划中有新建工厂的目标

8、，那么做人员规划时就要考虑人力资源的配置和关键人员的培养。所以，预算委员会起到了承上启下作用，既可以完善预算体系，也可以培养预算人员管理水平。2 .科学的预算编制方法预算编制的方法多样化，首先在预算方法的选择上，明确企业制定的预算目标。充分了解出资人对预算目标的预期，对控制应收账款和存货的预期预算目标,通常应当考虑以前年度的实际经营情况。特别是新产品新项目的研发上，可以采用零基预算来进行编制。企业在编制过程中也要结合全面预算管理的特征，对各部门的预算草案进行自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。过程中对预算草案进行反复磋商、推敲研究，使预算指标更加符合实际经营情况。3 .重大项目预算强制

9、执行制度在执行过程中，对一些重大的项目投资预算制定体系约定强制执行的内容。既不偏离也不过度压缩，以保证项目质量。对跨年度的项目进行目标分解，实时地跟踪，确保重大项目重点掌控。项目预算体系设置上简化衡量标准，预算目标通俗易懂，执行过程严格控制。预算执行事中充分和执行部门沟通，及时发现预算偏差和管理好重大项目投资预算。（二）优化预算编制流程1.避免预算科目细化对预算的科目优化处理，大类分类精确，小类不能过于繁细。现实中大部分企业编制全面预算时候，更多地依赖于财务的会计科目。一些费用的明细设置过繁过细。比如办公类费用也像会计科目一样去区分办公用品、办公费用等。导致预算编制和预算监督都要花费成本来管理

10、，对整体预算形成不利影响。降低了预算编制和执行效率，也会导致一些管理者的短视行为，没有更大的精力去关注重大项目。特别是业务预算中的生产预算，它包括的内容多而杂。所以在对它的预算科目设置时尽量简化。在预算的编制过程中，充分利用现有的资源和工具来更好地服务目标。生产型企业中大多物料供应链都可以在系统中追溯。根据年度的销售预算，在系统中维护好具体的产品的品类和销量，根据系统物料清单运算，能准确地计算出材料采购的预算。而且根据系统的物料清单维护的细致性和逻辑性，运算的结果既考虑了物料的损耗，也考虑了经济批量订购。得到的结果更精准，贴合销售预算，对整体的预算目标负责。3.预算目标逐级分解全面预算要想有效

11、实施，不仅需要调动各预算参与者的积极性和创造性，还要对预算目标进行逐级分解,把具体的目标落实到责任人。形成大家的责任意识,人人有目标，人人有结果。充分调动人员编制参算的积极性，保障预算执行的进度。特别在制造企业刚使用全面预算这个工具的时候，对预算目标的分解起到了至关重要的作用。预算目标不清晰，不明确，编制的数据胡编乱造，只是为了应付一项工作任务。要让编制人员充分理解预算目标，编制的数据在整体目标起到作用。只有认清了目标，才能充分对待它，编制的数据有理有据。（三）健全全面预算机制1 .建立责任体系根据企业的预算编制模式，建立企业责任中心体系。企业应将预算目标层层分解至各预算责任中心；明确责任，做

12、好预算过程中的实时反馈。例如在生产材料的采购时，请购人员按预算审批请购，采购人员也要关注预算的额度。同样的材料，购买的价格有高有低，明确采购部门的责任，按预算审批的额度内进行采购；费用类预算充分利用信息化OA系统，先在OA系统维护好责任体系。额度内的可以实时报销，超出预算额度外的费用，系统在提交时发出预警，不允许保存。通过责任中心建立，明确请购采购的责任，对预算执行过程有效监督。2 .强化预算分析机制企业应当及时监督和分析预算的执行情况，分析导致预算差异的原因，提出相关的建议和对策。关注明确是对哪些预算或指标的分析，是对预算执行情况的全面分析还是对特定预算、特定项目进行分析。分析时也应按照预算

13、主体不同，分清哪些目标是重点分析目标，给出目标差异的参考值。要强化预算分析能力，光有预算编制，没有预算分析，不能进行及时改进,预算流于表面形式。对待各种差异要采用不同的处理措施。预算节约的也要分析原因，是因为进行某些改善形成的节约还是因为预算编制时对预算目标的松弛形成的。经过强化分析,找出相关的原因，才能对预算进行纠偏和对过程进行完善。通过有效的分析机制，不断地对预算体系和过程进行优化管理，及时发现和解决执行过程中问题和可控风险，提升全面预算的质量。3 .优化预算审批机制在预算执行过程中，往往在预算的审批上各公司根据自身的组织架构，设置审批权限，可能导致越权审批、项目重复审批，极大地降低预算执

14、行效率。对于一些已批复的材料预算，应该充分授权采购人员，严格按预算审批请购。对于超出部分按规定做预算变更申请，审批后才能进行采买，确保预算执行的强制性与严肃性。（四）加强预算绩效管理1 .建立全面预算考核机制企业全面预算管理在执行的过程中，也要建立好全面预算考核机制。对预算编制的质量，预算执行过程中管控和预算完成后跟踪都要适时进行考核。设置考核指标要充分考虑企业整体战略和预算总体目标。应当避免各预算执行部门为了完成自己的小目标而忽视整体大局。设置销售目标预算时紧扣整体战略，合理匹配企业资源，既不高估销售业绩，也不低估产能。也充分考虑例外性原则，当企业受到国内外市场的变化、整体产业的调整、大环境

15、巨变等影响，应当及时按程序调整预算，考核体系也应该按调整后的预算指标进行。通过预算考核体系的建立，能够更加全面地了解整体预算的执行和应用情况。对企业业务流程，管理流程持续改善，保障全面预算平稳有序地运行，让全面预算系统真正成为企业的战略工具。2 .实施预算绩效管理预算绩效管理通过对部门预算、项目预算以及重大政策项目进行定性定量评价，其得出的结果应该反映出三个方面的情况，政策是否得到有效贯彻落实、各个职能部门是否有效履职、资源是否有效配置。制定合理的奖惩的制度，对预算执行中预算控制和预算政策落实较好的部门进行奖励。比如生产部门的直接材料损耗和直接人工优化，生产成本降低，预算节约，给予降低部分成本

16、的百分比的奖励；对于销售预算中目标未达成的情况,充分分析原因，是市场原因和非市场原因。针对市场原因，根据预算流程，审批调整预算目标，针对非市场原因的，落实到部门，落实到个人，承担相应的责任。通过实施绩效管理，落实绩效责任，提高全面预算质量。在绩效管理过程中还要总结经验，发现问题，修正优化制度、指标体系以及组织管理方式方法，拓展绩效评价结果的应用范围。四、结束语企业开展全面预算管理，既能总揽全局，提前规划和筹措；又能提升管理水平，提高经济效益，增强竞争力。运用这种方法，我们可以做出全面预算方案，结合长期发展战略目标，量化财务指标，管控现金流量。当然，这些指标的准确性以及可行性是一道难解的问题。所以为了企业可持续发展保驾护航，推行全面预算管理势在必行。因此，全面预算管理工作应当积极开展，不断积累经验，优化预算编制的流程，制定出紧跟战略的全面预算，给企业的生产经营和投资决策形成有力的指导