制造业企业成本管理存在的问题及对策研究.docx

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1、制&m三ms的IWSX撕开究制造业作为我国经济结构中的支柱型产业，当前正处于从工业3.0向4.0转型的关键时期,产业结构有所改变,在市场规模持续扩大、行业蓬勃发展的同时，对企业成本管理水平提出了更高要求，传统粗放的成本管理模式不利于企业高质量发展，造成生产成本失真、经营成本居高不下的严重后果。在这一背景下，本文对制造企业成本管理问题开展研究，分析问题形成根源，探讨针对性的解决对策，以此来建立一套符合企业经营需求与实际条件的现代化成本管理体系，这对实现“中国制造”2025战略目标有着重要意义。一、制造企业成本管理相关理论基础（一）制造企业的界定制造企业是从事生产、流通与服务等经济活动，在制造原料

2、、加工工具、人力资源、机械设备等制造资源基础上加工制造满足市场需求工具产品的基本经济组织，较之其他类别经济实体，制造企业有着以生产经营与获取经济利润为基础和目的、以加工制造产品与提供制造服务为主营业务、拥有自有资产生产与销售权、存在生产设备折旧等成本影响因素的特征。（二）成本管理成本管理是一项充分动员企业全体人员，在控制产品质量的同时对生产经营过程施加科学管理、以减少生产耗费为最终目标的活动，管理内容由成本管理环境、成本管理制度、成本管理理念、成本管理内容四项要素组成，管理过程由成本预测、成本决策、成本计划制定与实施、成本核算、成本分析、成本考核等环节组成，各环节间保持高度衔接。二、制造业企业

3、存在的成本管理问题（一）成本管理理念落后首先，成本管理理念落后问题表现为，仍旧实施传统粗放型管理模式，传统模式有着忽视隐性成本、缺乏全员参与意识、管理手段单一的局限性。其中，在忽视隐性成本方面，片面纠结对生产成本的控制，仍旧秉持传统的“产量换效益”理念，没有认识到企业生产经营活动中产生的管理成本、产品设计成本、后期销售成本等隐性成本，致使成本管理思路以降低财务成本为主。在缺乏全员参与意识方面，由管理部门独立开展成本管理工作，其余部门岗位被动配合工作开展，没有将企业全体部门员工均纳入成本管理范围内，因而出现部门间沟通不畅、缺乏协同管理基础、管理效率低下、问题反馈不及时等问题。在管理手段方面，仅采

4、取历史数据与财务报表分析的成本管理手段，以事后成本确认为主，未采取作业成本法等现代化管理手段。其次，这一问题的存在，将造成无法实现企业综合资源优化配置目标、使得产品有关价值链全部成本被割裂、缺乏全过程成本控制能力的严重后果。（二）成本管理制度落后目前，制造企业成本管理理念普遍较为落后，现行成本管理制度存在内容模糊不全、管理标准要求与实际管理情况不符、覆盖面狭窄的现象，不能够充分满足工作开展需要，管理效果受到人为主观因素影响。此外，制造企业所开展成本预测、成本决策、成本控制与监督等管理工作的实际效果都将受到成本管理制度的限制，存在不确定性。例如，在成本控制与监督环节，因管理制度内容模糊不清，需要

5、依赖管理人员自身经验与工作能力来解决实际遇到的问题，受人为主观支配。产生上述问题的原因在于，在企业初期发展阶段，物料成本与生产成本的占比远高于人力成本，所采取成本管理措施与制度内容都围绕着物料、生产成本控制。然而，随着时间推移，企业规模扩大、外部市场环境发生变化，人力、销售、税收等方面成本的占比呈现逐年提升态势，传统成本管理制度无法满足现代制造企业的发展需求。以某制造企业为例，在传统成本管理制度中，以“生产耗费”控制作为主要管理内容，具体采取改进工艺技术、控制产品不良率和减少物料消耗量的措施，没有将产品前期研发、销售与售后服务成本纳入管理制度，导致产品研发、生产、服务等环节相脱节。（三）成本核

6、算方法落后首先，在成本核算环节，传统的人工工时与产品数量分配制造费用的核算方法较为落后，难以满足现代制造企业的成本管理需求，无法做到对成本费用产生情况的真实、全面反映。其次，从成本管理与企业发展角度来看，这一问题的存在,将造成虚增工序简单产品成本、虚减工序复杂产品成本、成本核算结果失真、无法真实反映产品成本构成情况与提供管理依据的严重后果。最后，此问题的产生原因为，随着科技水平的提高，以及自动化生产技术的应用，产品总成本中的生产成本持续降低，研发成本、服务成本、动力费、设备加速折旧等费用的比重有所增加，产品成本发生原因较为复杂，传统方法没有满足产品成本的多样性核算需求。（四）成本管理信息化水平

7、不足首先，当前部分制造企业并未树立起信息化管理的意识，仍旧采取传统的手工计算方式来开展烦琐、复杂的成本管理工作，要求管理人员手工处理庞大信息流，根据信息处理结果来支撑成本预测、决策、分析、控制、核算等后续工作的开展。其次，此项问题的存在，将会造成成本预测结果与实际产品费用产生较大出入、成本核算结果失真、企业维持庞大规模管理团队、管理成本居高不下、信息沟通不畅等严重后果。产生这些问题的成因是随着信息时代的到来，以及制造企业规模体量的扩大，将在企业经营生产活动中持续产生海量数据，手工计算方式有着处理效率低下、计算精度不足、易出现漏算错算问题的局限性，数据处理结果往往不具备实际参考价值。（五）成本管

8、理信息缺乏真实性目前来看，在制造企业成本管理活动中，存在着乱挤成本、错误区分成本核算对象、错误区分本期成本、工作失误的问题，使得所统计的企业成本信息缺乏真实性，信息内容与实际情况不符，既无法真实反映企业成本费用的产生情况,还因此阻碍后续成本管理工作的开展。例如，乱挤成本问题表现为，管理人员将经营性支出与非经营性支出混淆处理，如错误的将营业外支出等非经营性支出列入生产成本当中。而错误区分成本核算对象与本期成本问题表现为，混淆了成本核算对象、本期与非本期成本的概念定义，如未遵循权责发生制原则来处理相关成本项目，造成本期成本不实与成本核算不实。三、制造业企业成本管理问题的应对策略(一)转变成本管理理

9、念首先，为解决缺乏全员参与意识的问题，企业应推行全面化成本管理理念,形成全员参与意识，引导各部门主动参与到管理活动当中，协同开展成本管理工作，方可实现成本全面把控、实时管控目标。例如，企业管理层可以采取人员培训、集中学习、责任细化、管理目标量化分解等措施，将产品设计、生产、销售等部门均纳入成本管理体系当中。如果企业员工未积极配合成本核算、财务信息上传提交等工作开展，则追究相关人员责任，而对于配合成本管理工作开展、具有突出贡献、及时反馈管理期间存在的机器购置费用统计结果与实际费用不符等问题时，则对相关人员给予物质和精神层面上的奖励，以此来培养员工关心成本、计较成本的主人翁意识。其次，为解决忽视隐

10、性成本问题，需要推行精细化成本管理理念，结合企业战略目标与成本管理情况，设立明确成本管理目标与清晰管理思路，将成本管理目标量化分解为若干单元与具体的管理任务，并在指标设立、目标分解时充分体现制造企业的隐性成本，将其分为隐藏性、迁延性与缺乏主观故意性的三类隐性成本，明确规定各类隐性成本的管理方法，建立配套的指标评价机制，用于评价管理目标达成情况、任务完成进度与管理效果，由此来规范、约束与指导成本管理工作开展。例如，在财务分析方面，量化评价企业在上一阶段的成本费用支出情况和前期预算成本的偏差程度，做好成本核查工作，根据偏差量采取对应的控制措施，禁止行为经济主体因彰显绩效与维持自身持续时间而隐藏一部

11、分已经发生的成本，做到对此类迁延性隐性成本的有效控制。最后，为解决管理手段单一问题，要求管理人员全面了解各项新推出的成本管理理论，参考同类项目案例，结合企业自身情况来采取全新的成本管理手段方法。例如，依托全供应链管理理论，企业负责制定供应链战略实施计划，与灌浆客户及主要供应商商讨企业行业定位、未来发展趋势与风险机遇，制定协同一致的发展方案和建立利益共同体，制造企业负责评估链条薄弱环节、优化内部管理结构、制定不同区域成本管理标准,将成本管理范围从企业内部扩大至企业采购、库存、生产与存货等环节涉及的全部对象资金。（二）健全企业成本管理制度首先，针对管理制度内容模糊问题，在制度中明确规定各环节成本管

12、理工作的流程顺序，使成本管理活动完全覆盖产品设计、订单安排、生产与销售计划制定实施、售后服务等全部环节，提高各环节成本管理活动间的衔接程度。例如，在成本决策环节，依次开展提出问题、确定目标、拟订方案、量化评价、优化步骤工作，从而确定成本决策计划与制定成本管理方案。其次，针对职责模糊与管理盲区问题，需要做到明确权责。在成本管理目标分解结果基础上，明确界定各部门岗位的权利义务与职责范围，准确预测各项管理任务的工作量并分配适当数量的管理人员，如果现有管理人员无法在约定期间内完成工作任务，则采取委托等方式来解决此类问题，既可以满足成本管理需求,还可以避免因此出现冗员问题而增加不必要的管理成本。最后，针

13、对管理覆盖面狭窄、体系不健全的问题，一方面，建立生产计划控制机制，制造企业遵循“以需定产”原则，做好前期市场调研工作，准确预测企业主推产品的市场反应情况、需求量与销售价格、订单结算周期，根据产品需求量来制定生产计划，要求生产计划具备实施条件，从源头上控制存货量与库存等方面成本。另一方面，建立购销存一体化成本控制机制。重点加强采购、销售与库存管理环节的衔接程度，在采购环节采取规范采购行为、综合分析物流周期与生产计划内容等因素来制定原料采购计划、延长原料付款周期、大批量采购原料来压低单价的措施来保障企业资金链，在销售环节采取实时调整发货计划、跟踪回款流程、根据市场情况调整宣发成本、提供多元化售后服

14、务的措施来控制产品库存成本与增加销售收入，在库存环节采取调整库存管理标准、提高存货清查盘点频率、明确产品及包装破损率控制指标、明确产品破损程度定级标准与处理方式的措施。（三）改进成本核算方法为充分发挥作业成本法的应用优势，采取确定资源和作业中心、明确成本动因、资源分配成本库、分配作业成本的措施。首先，确定资源和作业中心。严格控制中心数量，中心过少会影响成本核算精度，而中心过多则将大幅增加分配工作量和计量成本，管理人员应综合企业类型、直接与间接资源关联系数、产品组合情况等因素来设定资源与作业中心数量,一般情况下设置直接、间接、生产外、生产准备费用四处资源中心，以及生产准备、生产过程、销售与管理四

15、处作业中心即可。其次，明确成本动因。管理人员根据己掌握信息资料，分析企业经营活动中对产品生产成本造成直接与间接层面影响到全部因素，评估实际造成的影响,包括市场需求量变化、技术水平、额定工时、规模产量等，将成本动因分为作业、资源两类，作业动因包括质量保证、生产准备、机械加工等因素，资源动因包括人工、设备与原材料等资源的消耗情况。待成本动因明确后，建立配套作业成本库，成本库间的含义与分配率存在差异性，以机械成本库与材料处理成本库为例，机械成本库包括与机具设备相关的制造使用费用，如机器购置、折旧、润滑、校准等费用，以成本预算总额与小时预算额为分配率，而材料处理成本库包括原料处理加工时产生的费用，以各

16、类型产品的分配比作为分配率。再次，依托所设立资源中心,将资源分配至具体的作业成本库，如分配至机器成本库、工程成本库、验货验收成本库、机构成本库当中，根据分配率指标来确定各类作业成本库的资源分配计算公式。最后，统计单项作业成本计算结果来确定产业总体作业成本，在成本总量中添加直接人工与材料成本，并将作业成本分配至产品，以此来确定各类型产品的单位成本、制造成本与利润率。（四）加大成本管理信息化建设力度为满足全新时代背景下的成本管理需求，制造企业应推动成本管理体系的信息化发展，运用大数据、云计算、人工智能等技术手段，凭借信息技术强大的数据处理能力，替代人工完成数据收集、运算分析、图表生成、数据统计等工作。例如，建立ERP平台，由平台自动跟踪产品交付情况、生产计划实时情况、统计物料与半成品库存量与计算成本、预测各项业务的成功概率与成交额、计算不同时间段销售产品的最优售价与制定促销策略。（五）保证成本管理信息的真实性为保证成本管理信息具备实际参考价值，首先，解决乱挤成