____公司预算控制制度模板.docx

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1、公司预算控制制度模板一、概述一）目的与依据为适应现代企业制度的要求，规范公司财务行为，推进公司实施全面预算管理，根据中华人民共和国公司法、中华人民共和国会计法和财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见、内部会计控制规范一一基本规范（试行）和公司章程等有关规定，制定本财务预算控制制度（以下简称“本制度本制度适用于有限公司及下属子（分）公司。二）定义（1）“预算”指决策的具体化。公司为实现中、长期规划而对未来会计年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排。（2）“全面预算控制”是以预算目标为基础制定的，对公司经营活动的各项费用支出和成本耗费进行有效的检查和监督，通过预算目标和预算执行结果的比较及时发

2、现纠正偏差，确保预算目标的实现。三）预算控制的内容公司预算控制的内容包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、评价与报告、预算考核以及监督检查等。在预算管理控制中应对岗位分工与授权批准、预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核控制以及监督检查等关键控制点加强控制工作。四）预算管理基本循环图预算目标：考虑各子（分）公司工作预期，结合总公司战略发展规划和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方针，确定公司预算目标；预算目标包括总公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体系，在预算中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运行指标；总目标包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转

3、率等综合财务指标，分解目标包括子（分）公司净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，二级利润中心的利润、成本中心的生产成本、各基层单位的明细预算目标项等。考虑到总公司业务的特殊性，暂不对收入中心实行预算管理。预算编制/调整：通过总目标确定和目标分解，确定预算年度的目标体系，分解各部门预算目标之后，各部门根据公司预算基本方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及总公司财务部对各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。年度预算执行过程中，可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、业务目标的修正等因素的变动，按照相应的管理权限及调整规

4、范，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的预算方案执行。预算执行/监控:各级责任中心和基层业务、职能部门按预算标准开展经营活动；在预算执行过程中，为保证预算执行的严肃性和可控性,通过计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现；预算考评：预算年度考评报告反映了预算目标的完成情况，是下一年度预算目标确立的基础，同时也是对部门和员工进行绩效考核的依据。五）预算管理控制目标1.保障总公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营计划的完成提供保障体系；2 .细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门和子（分）公司切实可行的预测基础

5、之上，从而有助于监控公司风险，落实公司的长远战略发展；3 .以事前控制的方式加强业务循环的内部控制，有效降低成本费用；4 .及时进行过程反馈，加强事中控制，了解存在的差距和问题并采取改正措施，与绩效管理体系相结合，使公司对于部门和员工的考核“有章可循，有法可依”；5.鼓励员工参与制订全面预算，加强员工对公司战略目标和基本政策的关注，便于公司管理层与员工的及时沟通，使各责任单位和责任人按照预算目标实现自我控制，保证目标利润的完成。二、预算管理模式总公司推行责任预算模式。责任预算指以子公司为责任中心，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式；预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任

6、中心的特点和责任范围,确定可控部分和不可控部分；z责任中心划分 一责任范围划定责任关系确定总公司责任结构预算目标体系（按责任结构汇总和分解）责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；预算编制调整预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）（按责任中心归集数据，明确责任目标）总公司责任结构图责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。三、预算管理组织

7、及授权审批预算组织体系是预算推进的主体与基础，必须与公司现行治理结构、管理体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合，明确每一预算层次和预算岗位的权责利。责任预算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。股东大会对于公司预算、决算具有最高决策权，并授权董事会负责预算的制定。股东大会下设四层预算管理机构。一）预算决策层1.董事会预算管理组织性质：预算审核机构，对预算管理体系的最高决策机构股东大会负责。构成：总公司董事会成员，核心高管层。基本职能：提出年度预算管理的总目标、总方针；审议总公司的年度预算和决算；审议预算调整案；其他预算管理重大事宜决策。2

8、.总经理办公会 预算管理组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平衡决策。 构成：包括总公司总经理、财务总监、总工程师、各子（分）公司总经理、总公司各部门经理。基本职能：讨论、审核、调整部门上报预算草案及整体预算方案，提出必要的改进建议，确定各责任中心和本年度总目标利润；负责预算编制综合平衡和决策；预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策；预算冲突的综合协调；预算执行过程中超预算行为的审批控制；预算调整决策和审核；对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；预算考评意见的审核。二）预算组织层各级财务部门 预算管理组织性质：预算组织机构。 构成：各级财务部门负责预算管理。基

9、本职能：各级财务部纵向接受总公司财务部职能管理，负责预算组织工作的计划和控制；负责组织各部门编制预算，承担预算目标汇总和分解、预算政策等上下沟通的职能；负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制辅导；预算冲突的汇报；预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作。三）预算编制执行层责任中心 预算管理组织性质：预算编制和执行机构；构成：包括总公司的各级责任中心（利润中心、费用中心和成本中心），明确为总公司各部门和各子（分）公司。基本职能：负责填报预算报表，参与编制和修订预算和具体分解年度预算至月度经营计划和周资金计划；在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，

10、严格控制预算外行为；定期提供预算实际执行数据；预算冲突上报。四）预算监控及考评层1.各级财务部门 预算管理组织性质：预算监控和考评机构。 构成：总公司及子（分）公司财务部。基本职能：预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能;汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反馈报告；定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评提供数据基础；对各预算执行部门的预算执行情况予以考评。2 .董事会和总经理办公会预算管理组织性质：预算监控机构。构成：总公司董事会、总经理办公会。基本职能：以预算为依据进行各项经营业务超预算行为的审

11、查审批。3 .审计部门预算管理组织性质：预算监控和考评机构。构成：总公司审计部门基本职能：对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报；定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。预算审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批,不得超越审批权限；经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项,经办人有权拒绝办理，并有时向上级部门报告。四、不相容岗位分离公司建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理预算工作的不相容岗位相互分离、制约和监

12、督。预算工作不相容岗位一般包括：一）预算编制（含预算调整）与预算审批；二）预算审批与预算执行；三）预算执行与预算考核。五、预算目标体系预算目标是总公司和各级责任中心编制详细责任预算的基本依据，以责任中心考核指标为基础，表现为综合的财务指标结构体系。总公司的预算目标体系由总战略规划目标和分解的各级责任中心责任目标两个层次构成。1 .目标制定权限总公司的总战略规划目标由董事会提出，股东大会审议通过，并根据实际情况进行修正；总公司财务部根据董事会的战略规划目标，对比过去年度预算执行情况，制定总公司一级利润中心的各项综合财务目标；总公司总经理办公会根据一级利润中心的综合财务目标向总公司下属各公司分解责

13、任中心目标，形成分解目标草案；各负责编制本单位预算的责任中心根据总公司分解的责任中心目标草案，分别开展确定自身预算期责任目标的工作；各基层责任中心根据部门情况和上年度预算执行情况，编制本部门预算目标草案，并形成各责任中心预算分解目标草案说明（对与总目标分解一致和不一致的说明），向上层层汇总至总公司财务部；最终由总公司总经理办公会统一综合平衡，确定责任中心目标，并向上汇报至董事会办公会审批通过。2 .重点预算目标列示以下列示了主要的责任预算目标:单位重点预算目标利润中心ROE（净资产利润率）EBIT（息税前总利润）净资产增长率资产现金回收率费用中心费用率（费用/营业收入；费用/产品销售收入；资金

14、费用率）费用总额单项费用定额单位重点预算目标成本中心成本利润率产品单位成本产品生产成本消耗定额六、预算编制与调整一）预算编制流程图见附件二）预算编制流程说明序号流程说明(一)预算准备阶段1堇事会根据当年整体经营计划和业务预期审议预算年度经营规划总目标和基本预算假设，提交股东大会通过后，以正式文件形式下达给总公司财务部。2总公司财务部根据董事会下达的预算年度经营规划总目标，制定综合财务预算目标草案（主要包括净资产盈利率、资产增值率等指标）和预算假设。3总公司总经理办公会按综合财务预算目标草案，结合本年度各业务整体经营预期，分解形成初步责任预算目标草案，重点分解至二级利润中心，以正式文件形式通过总

15、公司财务部向各级责任中心下发。4依据初步责任预算目标草案，各隶属公司财务部门组织编制各责任中心预算目标草案，同时提交目标草案说明，重点说明各责任目标与总目标分解不一致的原因或修正预算假设的建议。5通过财务部门纵向汇总，在总公司财务部形成预算目标草案，由总公司总经理办公会综合平衡，确定预算目标体系，上报董事长办公会。序号流程说明6董事会对预算目标体系进行审议，必要的修正，经股东大会审批后形成年度预算方针的正式文件，通过财务部门下达。7财务部门根据年度预算方针的要求，制定预算编制组织方案，包括时间要求和数据汇总等细则，纵向下达给各级财务部门。8各责任中心按年度预算方针和预算目标体系的要求，明确自身的责任预算目标，用以指导预算编制。（二）预算编制阶段1各级责任中心根据责任预算目标，按照总公司财务部的预算编制时间进度和编制标准等要求，由下至上编制预算草案。2通过财务部门纵向汇总，在总公司财务部门初步审